Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "Can You Buy a Silicon Valley? Maybe." [Febbraio 2009]

Molte città guardano alla Silicon Valley e si chiedono: “Come potremmo realizzare qualcosa di simile qui da noi?”. Il modo più naturale per farlo è fondare un’università di prim’ordine in un luogo dove le persone benestanti desiderino vivere. È così che è nata la Silicon Valley. Ma si potrebbe accelerare il processo finanziando le startup?

Forse. Vediamo cosa servirebbe.

La prima cosa da capire è che incoraggiare le startup è un problema diverso dall’incoraggiare le startup in una città specifica. Quest’ultimo è molto più costoso.

A volte le persone pensano di poter migliorare il panorama delle startup nella loro città avviando lì qualcosa di simile a Y Combinator, ma in realtà l’effetto sarà quasi nullo. Lo so perché Y Combinator stessa ha avuto un effetto quasi nullo su Boston quando avevamo sede lì per metà dell’anno. Le persone che abbiamo finanziato provenivano da tutto il paese (anzi, dal mondo) e in seguito sono andate ovunque potessero ottenere più finanziamenti, il che in genere significava la Silicon Valley.

Il settore dei finanziamenti seed non è un’attività a carattere regionale, perché in quella fase le startup sono mobili. Si tratta semplicemente di un paio di fondatori con i loro portatili.1

Se si vuole incoraggiare la nascita di startup in una città specifica, bisogna finanziare quelle che non se ne andranno. Ci sono due modi per farlo: stabilire regole che impediscano loro di andarsene, oppure finanziarle nel momento della loro vita in cui mettono naturalmente radici. Il primo approccio è un errore, perché diventa un filtro per selezionare le startup mediocri. Se le vostre condizioni costringono le startup a fare cose che non vogliono, solo quelle disperate accetteranno i vostri soldi.

Le startup valide si trasferiranno in un’altra città come condizione per ottenere il finanziamento. Quello che non faranno è accettare di non trasferirsi la prossima volta che avranno bisogno di finanziamenti. Quindi l’unico modo per farle restare è dare loro abbastanza da non dover mai andarsene.

Quanto ci vorrebbe? Se vuoi evitare che le startup lascino la tua città, devi offrire loro abbastanza da non farle cedere alle offerte dei venture capitalist della Silicon Valley che richiedono il trasferimento. Una startup sarebbe in grado di rifiutare un’offerta del genere se fosse cresciuta al punto da essere (a) ben radicata nella tua città e/o (b) avere un tale successo che i venture capitalist la finanzierebbero anche senza che si trasferisse.

Quanto costerebbe far crescere una startup fino a quel punto? Almeno diverse centinaia di migliaia di dollari. Wufoo sembra essersi radicata a Tampa con 118.000 dollari, ma è un caso estremo. In media ci vorrebbe almeno mezzo milione.

Quindi, se sembra troppo bello per essere vero pensare di poter far crescere una Silicon Valley locale dando alle startup 15-20.000 dollari ciascuna come fa Y Combinator, è perché lo è. Per farle restare dovresti dare loro almeno 20 volte tanto.

Tuttavia, anche questa è una prospettiva interessante. Supponiamo, per andare sul sicuro, che il costo sia di un milione di dollari per startup. Se riusciste a far sì che le startup restassero nella vostra città per un milione ciascuna, allora con un miliardo di dollari potreste attirarne un migliaio. Probabilmente questo non vi porterebbe a superare la Silicon Valley stessa, ma potrebbe farvi conquistare il secondo posto.

Con il costo di uno stadio di calcio, qualsiasi città in cui valga la pena vivere potrebbe trasformarsi in uno dei più grandi centri di startup al mondo.

Inoltre, non ci vorrebbe molto tempo. Probabilmente si potrebbe fare in cinque anni. Nel corso del mandato di un sindaco. E col tempo diventerebbe sempre più facile, perché più startup ci sono in città, meno sarebbe necessario fare per convincerne di nuove a trasferirsi lì. Se in città ci fossero un migliaio di startup, i venture capitalist non si sforzerebbero troppo per convincerle a trasferirsi nella Silicon Valley; al contrario, aprirebbero uffici locali. A quel punto saresti davvero a posto. Avresti dato il via a una reazione a catena autosufficiente come quella che anima la Valley.

Ma ora viene il difficile. Bisogna selezionare le startup. Come si fa? Selezionare le startup è un’abilità rara e preziosa, e le poche persone che la possiedono non sono facilmente reperibili sul mercato del lavoro. Inoltre, questa competenza è talmente difficile da valutare che, se un’amministrazione pubblica provasse ad assumere persone in possesso di essa, quasi certamente finirebbe per scegliere quelle sbagliate.

Ad esempio, una città potrebbe dare dei soldi a un fondo di venture capital per aprire una filiale locale e lasciare che siano loro a fare le scelte. Ma solo un fondo di venture capital scadente accetterebbe quell’accordo. Ai funzionari della città non sembrerebbe scadente. Sembrerebbe davvero impressionante. Ma sarebbe pessimo nello scegliere le startup. Questo è il tipico modo in cui falliscono i fondi di venture capital. Tutti i VC sembrano impressionanti ai soci accomandanti. La differenza tra quelli bravi e quelli scadenti diventa visibile solo nell’altra metà del loro lavoro: la selezione e la consulenza alle startup.2

Quello che serve davvero è un gruppo di angel investor locali, ovvero persone che investono i soldi guadagnati con le proprie startup. Purtroppo, però, qui ci si imbatte nel classico dilemma dell’uovo e della gallina. Se la tua città non è già un polo per le startup, non ci saranno persone che si sono arricchite grazie alle startup. E non riesco a immaginare in che modo una città possa attrarre angel investor dall’esterno. Per definizione, sono ricchi. Non c’è alcun incentivo che li spinga a trasferirsi.3

Tuttavia, una città potrebbe selezionare le startup avvalendosi dell’esperienza di investitori non locali. Sarebbe piuttosto semplice stilare un elenco degli angel investor più eminenti della Silicon Valley e, partendo da quello, generare un elenco di tutte le startup in cui hanno investito. Se una città offrisse a queste aziende un milione di dollari ciascuna per trasferirsi, molte di quelle in fase iniziale probabilmente accetterebbero.

Per quanto assurdo possa sembrare questo piano, è probabilmente il modo più efficiente in cui una città potrebbe selezionare delle buone startup.

Essere separate dai loro investitori originari danneggerebbe in qualche modo le startup. D’altra parte, il milione di dollari in più darebbe loro molto più margine di manovra.

Le startup “trapiantate” sopravvivrebbero? È molto probabile. L’unico modo per scoprirlo sarebbe provarci. Sarebbe un esperimento piuttosto economico, considerando la spesa pubblica. Scegliete 30 startup in cui angel investor di spicco hanno recentemente investito, date a ciascuna un milione di dollari se accettano di trasferirsi nella vostra città e vedete cosa succede dopo un anno. Se sembrano prosperare, potete provare a importare startup su scala più ampia.

Non essere troppo rigido riguardo alle condizioni alle quali è loro permesso andarsene. Basta un accordo informale.

Non cercare di farlo al risparmio e di sceglierne solo 10 per l’esperimento iniziale. Se lo fai su una scala troppo piccola, non farai altro che garantire il fallimento. Le startup hanno bisogno di stare in mezzo ad altre startup. 30 sarebbero sufficienti per creare un senso di comunità.

Non cercare di farle lavorare tutte in un magazzino ristrutturato che hai trasformato in un “incubatore”. Le vere startup preferiscono lavorare nei propri spazi.

In realtà, non imporre alcuna restrizione alle startup. I fondatori di startup sono per lo più hacker, e gli hacker sono molto più vincolati da accordi informali che da regolamenti. Se stringono la mano su una promessa, la manterranno. Ma mostrate loro un lucchetto e il loro primo pensiero sarà come scassinarlo.

È interessante notare che l’esperimento delle 30 startup potrebbe essere realizzato da qualsiasi privato cittadino sufficientemente ricco. E che pressione eserciterebbe sulla città se funzionasse.4

Il Comune dovrebbe ricevere azioni in cambio del denaro? In linea di principio ne avrebbe il diritto, ma come determinerebbe le valutazioni delle startup? Non si potrebbero semplicemente attribuire tutte la stessa valutazione: sarebbe troppo bassa per alcune (che rifiuterebbero l’offerta) e troppo alta per altre (perché potrebbe trasformare il loro prossimo round in un “down round”). E dato che stiamo supponendo di farlo senza essere in grado scegliere le startup, dobbiamo anche supporre di non saperle valutare, poiché è praticamente la stessa cosa.

Un altro motivo per non acquisire quote nelle startup è che queste sono spesso coinvolte in attività poco raccomandabili. Lo stesso vale per le aziende consolidate, ma a loro non viene attribuita alcuna colpa. Se qualcuno viene ucciso da una persona conosciuta su Facebook, la stampa tratterà la notizia come se riguardasse Facebook. Se qualcuno viene ucciso da una persona conosciuta al supermercato, la stampa la tratterà semplicemente come una notizia di omicidio. Quindi tieni presente che se investi nelle startup, queste potrebbero sviluppare prodotti utilizzati per la pornografia, la condivisione di file o l’espressione di opinioni fuori dal coro. Probabilmente dovreste sponsorizzare questo progetto insieme ai vostri avversari politici, in modo che non possano usare ciò che fanno le startup come un’arma per colpirvi.

Sarebbe però un peso politico troppo grande limitarsi a dare i soldi alle startup. Quindi il piano migliore sarebbe quello di renderlo un debito convertibile, ma che non si convertirebbe se non in un round davvero grande, tipo 20 milioni di dollari.

L’efficacia di questo progetto dipenderà dalla città. Ci sono alcune città, come Portland, che sarebbero facili da trasformare in centri nevralgici per le startup, e altre, come Detroit, dove sarebbe davvero una battaglia in salita. Quindi siate onesti con voi stessi riguardo al tipo di città che avete prima di provarci.

Sarà più facile in proporzione a quanto la vostra città assomiglia a San Francisco. Avete un clima favorevole? La gente vive in centro o ha abbandonato il centro per trasferirsi in periferia? La città può essere descritta come “alla moda” e ‘tollerante’ o riflette piuttosto “valori tradizionali”? Ci sono buone università nelle vicinanze? Ci sono quartieri percorribili a piedi? I nerd si sentirebbero a casa? Se avete risposto sì a tutte queste domande, potreste non solo riuscire a realizzare questo progetto, ma farlo spendendo meno di un milione per ogni startup.

Mi rendo conto che la possibilità che una città abbia la volontà politica di portare avanti questo piano è minuscola. Volevo solo esplorare cosa ci vorrebbe se qualcuno lo facesse. Quanto sarebbe difficile dare il via a una Silicon Valley? È affascinante pensare che questo obiettivo possa essere alla portata di così tante città. Quindi, anche se continueranno tutte a spendere i soldi per lo stadio, almeno ora qualcuno può chiedere loro: perché avete scelto di fare questo invece di diventare un serio rivale della Silicon Valley?

Traduzione e lettura in italiano di Giulio Michelon dall’essay originale di Paul Graham "The Airbnbs" [Dicembre 2020].

Per celebrare la quotazione in borsa di Airbnb e aiutare i prossimi fondatori ho pensato che potesse essere utile spiegare che cosa c’era di speciale in Airbnb.

La cosa speciale degli Airbnbs1 era la loro onestà. Non facevano mai le cose a metà. Si percepiva già dalla loro prima intervista. Qualche volta, dopo un’intervista a una startup, ci sentiamo incerti sul da farsi e dobbiamo discuterne. Altre volte ci guardiamo sorridendo. L’intervista agli Airbnbs è stata una di queste. Non eravamo neanche così convinti dell’idea e neanche gli utenti la amavano così tanto, a quel punto della storia. L’azienda non aveva crescita. Nonostante questo i fondatori erano così pieni di energia che era impossibile non apprezzarli.

La prima impressione non era sbagliata. Durante il batch il nostro soprannome per Brian Chesky era “diavolo della Tasmania” perché era un tornado di energie, proprio come il personaggio dei cartoni animati. Erano tutti e tre così. Nessuno lavorava sodo come gli Airbnbs in YC. Quando parlavi agli Airbnbs loro prendevano appunti. Se gli suggerivi un’idea durante le office hours la volta successiva non solo l’avevano sviluppata, ma avevano anche provato altre due idee che gli erano venute mentre la sviluppavano. “Hanno la migliore attitudine che io abbia mai visto tra tutte le startup in cui ho investito” scrivo a Mike Arrington durante quel batch.

Sono ancora così. Jessica e io abbiamo cenato assieme a Brian nell’estate del 2018. A quel punto l’azienda aveva dieci anni. Durante la cena Brian ha preso una pagina intera di appunti sulle idee per Airbnb.

Quello che non avevamo capito quando abbiamo conosciuto per la prima volta Brian, Joe e Nate è che Airbnb era appesa a un filo. Dopo aver lavorato al progetto per un anno e non essere riusciti a far crescere il progetto avevano deciso di dargli un’ultima chance. Avevano deciso di provare questo Y Combinator e se l’azienda non fosse decollata neanche così si sarebbero arresi.

Tutte le persone normali avrebbero già mollato a quel punto della storia. Gli Airbnbs avevano finanziato l’azienda indebitando le loro carte di credito. Avevano un raccoglitore pieno di carte di credito completamente prosciugate. Gli investitori non era così convinti dell’idea. Un investitore che avevano incontrato in un caffè se n’era andato nel mezzo di un meeting con loro. Pensavano fosse andato al bagno, ma non era mai più tornato. “Non aveva neanche finito il suo smoothie”, racconta Brian. Come se non bastasse era la fine del 2008, la peggiore recessione da decenni. Il mercato azionario era in caduta libera e non avrebbe toccato il fondo per altri quattro mesi.

Perché non si sono arresi? Questa è una domanda utile. Le persone, come i materiali, rivelano la loro natura durante le condizioni estreme. Una cosa che è chiara è che non lo stavano facendo solo per i soldi. Se consideriamo il progetto dal punto di vista dei ritorni economici si trattava di un progetto tremendo. Dopo un anno di lavoro l’unica cosa che potevano mostrare era un raccoglitore pieno di carte di credito esaurite. E allora perché stavano ancora lavorando a questa startup? Per via dell’esperienza che avevano avuto quando avevano ospitato le prime persone.

Quando avevano affittato dei letti gonfiabili sul pavimento di casa durante una convention di design la loro speranza era di fare abbastanza soldi per pagare l’affitto del mese. Ma poi è successo qualcosa di inatteso: gli era piaciuto avere gli ospiti lì con loro. E anche gli ospiti erano contenti. Sia loro che gli ospiti l’avevano fatto perché in un certo senso erano stati forzati, ma entrambi ne parlavano come di un’esperienza positiva. Chiaramente c’era qualcosa di nuovo qui: per chi ospita, un nuovo modo di guadagnare, e per gli ospiti un nuovo modo di viaggiare che era migliore degli hotel in molti modi.

Quell’esperienza è il motivo per cui gli Airbnbs non si sono arresi. Sapevano di aver scoperto qualcosa. Avevano visto uno spiraglio sul futuro che non riuscivano a lasciar andare.

Sapevano che dopo aver provato quello che oggi chiamiamo “un Airbnb” le persone avrebbero capito che questo era il futuro. Ma questo poteva succedere solo se l’avessero provato, il problema è che non stava succedendo. Il problema da risolvere durante Y Combinator era far partire la crescita.

L’obiettivo di Airbnb durante YC era raggiungere quella che chiamiamo “ramen profitability”, che significa fare abbastanza soldi da pagare le spese dei founder mentre vivono solo di noodle istantanei. La ramen profitability non è chiaramente l’obiettivo di nessuna startup, ma è la soglia più importante, perché significa che stai decollando. Quello è il punto in cui non hai più bisogno del permesso degli investitori per continuare ad esistere. Per gli Airbnbs la ramen profitability era di 4000$ al mese: 3500$ per l’affitto e 500$ per il cibo. Hanno attaccato questo obiettivo allo specchio del loro bagno nell’appartamento dove vivevano.

Il modo per crescere per un prodotto come Airbnb è di concentrarsi sul segmento più caldo del mercato. Se riesci a crescere lì poi è possibile espandersi. Quando ho chiesto agli Airbnbs dove ci fosse più domanda mi hanno risposto con le ricerche sul loro sito: New York City. Così si sono concentrati su New York. Sono andati di persona2 a visitare gli host per aiutarli a rendere le loro inserzioni più attraenti. Joe e Brian hanno noleggiato una macchina fotografica professionale e hanno fatto le foto alle case degli host.

Questo non ha solo migliorato le inserzioni. Gli ha anche insegnato come sono fatte le persone che ospitano. Quando sono tornati dal loro viaggio a New York gli ho chiesto che cosa avevano notato e che cosa li aveva sorpresi degli ospiti. La sorpresa più grande era stata quanto gli ospiti gli assomigliavano: anche a loro servivano i soldi per l’affitto. Ci trovavamo nella peggiore recessione da decenni e New York era stata colpita per prima. Questo ha potenziato quel senso di missione, che la gente avesse bisogno di questa cosa, che gli Airbnbs avevano sempre sentito.

Alla fine di Gennaio 2009 erano in Y Combinator da tre settimane e i loro sforzi iniziavano a produrre risultati. I numeri crescevano ma era ancora difficile capire se si trattasse di crescita o di fluttuazioni casuali. A Febbraio era chiaro: si trattava di crescita vera. Avevano fatto 460$ in commissione nella prima settimana di Febbraio, 897$ nella seconda e 1428$ nella terza. Ci siamo: erano decollati. Brian mi manda una mail il 22 Febbraio annunciandomi che sono ramen profitabile mentre mi comunica i numeri delle ultime settimane.

“Mi sembra di capire che sai che sai in che cosa ti sei infilato”, gli rispondo.

La risposta di Brian è stata di poche parole: “Non stiamo rallentando”.

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Fund a Startup" [Novembre 2005].

L’investimento in venture funziona come gli ingranaggi. Una tipica startup attraversa molti round di investimento, e ad ogni round vuole solo raccogliere abbastanza soldi per raggiungere la velocità con cui potrà passare al prossimo ingranaggio.

Poche startup riescono a farlo bene. Molte sono sottofinanziate, poche sovrafinanziate - che è come cercare di far partire una macchina in terza.

Capire meglio gli investimenti credo che possa aiutare i founders a capire non solo la loro meccanica ma soprattutto il modo in cui ragionano gli investitori.

Recentemente mi sono sorpreso molto quando ho realizzato che tutti i peggiori problemi che abbiamo affrontato nella nostra startup non erano dovuti ai competitor, quanto agli investitori. In confronto avere a che fare con i competitor era semplice.

Con questo non voglio dire che i nostri investitori non siano stati altro che un freno per noi, ad esempio sono stati davvero d’aiuto nelle fasi di negoziazione. Intendo dire che i conflitti con gli investitori sono particolarmente sgradevoli: i competitor vi colpiscono con un destro sulla mascella, ma gli investitori vi tengono per le palle.

La nostra situazione non era diversa dalle altre, e se i problemi con gli investitori sono uno dei tratti più caratteristici di una startup, essere capaci di gestirli è una delle skill più importanti che i founders devono imparare.

Inizieremo parlando delle cinque fonti di finanziamento delle startup, poi ripercorreremo la vita di un’ipotetica startup (molto fortunata) mentre cambia marcia attraverso i round successivi.

Amiche e familiari

Tantissime startup ottengono il loro primo investimento da amiche e familiari. Excite ad esempio: dopo che i founders si laurearono raccolsero 15.000$ dai loro parenti per lanciare una compagnia. Con l’aiuto di alcuni lavoretti part-time, sono riusciti a sopravvivere 18 mesi.

Se le vostre amiche o familiari sono ricchi, la linea di demarcazione tra loro e gli angel investor si confonde. Con Viaweb abbiamo ottenuto i nostri primi 10.000$ in un seed round dal nostro amico Julian, ma era abbastanza ricco che è difficile poterlo classificare come amico o come business angel. Inoltre era un avvocato, il che era fantastico, perché significava che non dovevamo pagare le spese legali con quella piccola somma iniziale.

Il vantaggio di raccogliere capitali da amiche e familiari è che sono facili da trovare perché li conosci già. Ci sono 3 principali svantaggi:

1. mescoli la vita privata con il lavoro;

2. probabilmente non avranno buoni agganci quanto un angel o un Venture capital;

3. e potrebbero non essere investitori accreditati, il che potrebbe complicarvi la vita in seguito.

La SEC definisce come “investitore accreditato” coloro con una liquidità di più di un milione di dollari o con un reddito superiore a 200.000$ l’anno. L’onere normativo è molto più basso se gli azionisti di una società sono tutti investitori accreditati, perché una volta presi capitali dal pubblico in generale, le possibilità di azione sono più limitate.

Legalmente, la vita di una startup sarà molto più complicata se qualcuno degli investitori non è accreditato. In un’IPO, potrebbe non solo aggiungere spese, ma cambiare il risultato. Un avvocato a cui ho chiesto informazioni in merito mi ha risposto:

Quando la società si quota in borsa, la SEC esamina attentamente tutte le precedenti emissioni di azioni della società e le chiederà di intraprendere azioni immediate per porre rimedio a eventuali violazioni delle leggi sui titoli. Queste azioni correttive possono ritardare, bloccare o addirittura annullare l’IPO.

Ovviamente le probabilità che una qualsiasi startup faccia un’IPO sono basse, ma non così basse come si potrebbe immaginare. Un sacco di startup che finiscono per quotarsi in borsa non ne sembravano in grado all’inizio. (Chi lo avrebbe mai detto che la società lanciata da Wozniak e Jobs nel tempo libero, che vendeva progetti per microcomputer, avrebbe prodotto una delle più grandi IPO del decennio?). Gran parte del valore di una startup consiste in questa piccola probabilità moltiplicata per l’enorme risultato.

Tuttavia, non è stato perché non erano investitori accreditati che non ho chiesto ai miei genitori i fondi di avviamento. Quando stavamo lanciando Viaweb, non conoscevo nemmeno concettualmente cosa fosse un investitore accreditato e non mi ero nemmeno fermato a pensare al valore delle conoscenze degli investitori. La ragione per cui non ho chiesto soldi ai miei genitori è perché non volevo che li perdessero.

Consulenza

Un’altra strada per finanziare una startup è avere un lavoro. Il miglior tipo di lavoro è un progetto di consulenza in cui si può costruire qualsiasi software si voglia vendere come startup. In questo modo potrete trasformarvi gradualmente da società di consulenza a società di prodotto, facendo in modo che i clienti paghino le spese di sviluppo.

Questo è un buon piano per qualcuno con figli, perché rimuove la maggior parte del rischio del lanciare una startup. Non ci sarà mai un periodo di tempo in cui non avrete entrare. Tuttavia, il rischio e la ricompensa sono solitamente proporzionali: ci si dovrebbe aspettare che un piano che riduce il rischio di avviare una startup riduca anche il rendimento medio. In questo caso, si scambia una diminuzione del rischio finanziario con un aumento del rischio che l’azienda non abbia successo come startup.

Ma non è la società di consulenza già una startup? In generale, no. Un’azienda deve essere qualcosa di più dell’essere piccola e lanciata da poco per poter essere una startup; ci sono milioni di piccole imprese in America, ma solo poche migliaia sono startup. Per essere una startup, una società deve essere un business di prodotto, non di servizi. Con questo non intendo che deve produrre qualcosa di fisico, ma che deve avere una cosa che vende a tante persone, piuttosto che fare prodotti su misura per clienti individuali. Il lavoro personalizzato non è scalabile. Per essere una startup devi essere quella band che vende milioni di copie di una canzone, non quella che fa soldi suonando ai matrimoni o ai bar mitzvahs.

Il problema della consulenza è che i clienti hanno la strana abitudine di chiamarti al telefono. La maggior parte delle startup lavora vicino al margine di fallimento, e la distrazione di dover trattare con i clienti potrebbe essere sufficiente a farvi perdere la testa. Soprattutto se avete concorrenti che lavorano a tempo pieno solo per essere una startup.

Quindi dovete essere davvero disciplinati se prendete la strada della consulenza. Dovrete lavorare attivamente per prevenire che la crescita della vostra azienda diventi un “albero della malerba”, dipendente da questa fonte di denaro facile ma a basso margine.

Anzi, il pericolo maggiore della consulenza è che potrebbe darvi una scusa per il fallimento. In una startup, così come all’università, molto di quello che vi sprona e vi spinge sono le aspettative della tua famiglia e delle tue amiche. Una volta che lanciate una startup e dite a chiunque che è quello che fate, siete automaticamente su una strada chiamata “diventare ricchi o fallire”. Da quel momento dovrete diventare ricchi, altrimenti avrete fallito.

La paura del fallimento è una forza straordinariamente potente. Di solito, questo impedisce alle persone di iniziare qualcosa, ma una volta che dichiarate un’ambizione precisa, cambia direzione e inizia a lavorare a vostro favore. Penso che sia un trucco di “jiujitsu” piuttosto intelligente usare questa forza irresistibile contro l’ostacolo – leggermente meno inamovibile – di diventare ricchi. Non avrete questa spinta se la vostra ambizione dichiarata è solo avviare una società di consulenza che un giorno trasformerete in una startup.

Un vantaggio della consulenza, come metodo per sviluppare un prodotto, è che sai di creare qualcosa che almeno un cliente desidera. Tuttavia, se hai ciò che serve per avviare una startup, dovresti avere abbastanza vision da non aver bisogno di questo sostegno.

Angel Investors

Gli Angels sono singoli individui molto ricchi. Il termine è stato usato per la prima volta per i finanziatori delle opere teatrali di Broadway, oggi si applica agli investitori individuali più in generale. Sarebbero da preferire gli angeli che hanno fatto soldi nel settore tech per due motivi: capiscono la vostra situazione e sono una fonte di contatti e consigli.

Contatti e consigli possono essere più importanti dei soldi. Quando del.icio.us ha raccolto capitali dagli investitori, ha ricevuto denaro, tra gli altri, da Tim O’Reilly. La somma messa in gioco da Tim era piccola in confronto ai Venture Capital che guidavano il round, ma Tim è uno di quei ragazzi intelligenti e influenti che volete avere affianco.

Potete fare quello che volete con i soldi raccolti attraverso la consulenza o da amiche e familiari, mentre con gli angeli stiamo parlando di finanziamenti di rischio veri e propri, quindi è il momento di introdurre il concetto di exit strategy.

Gli aspiranti founders più giovani sono spesso sorpresi dal fatto che gli investitori si aspettino che vendano l’azienda o che si quotino in borsa. Il motivo è che gli investitori devono recuperare il loro capitale, per questo prenderanno in considerazione solo le aziende che hanno una strategia di uscita (exit strategy), vale a dire aziende che possono essere acquisite o quotate in borsa.

Non è così egoista come può sembrare. Le grandi aziende tech private sono poche e, quelle che non falliscono, sembrano tutte essere acquisite o quotate in borsa. Il motivo è che anche i dipendenti sono investitori - del loro tempo - e desiderano anch’essi poter incassare. Se i vostri concorrenti offrono ai dipendenti stock option che potrebbero farli diventare ricchi, mentre voi dite chiaramente che intendete rimanere privati, i vostri concorrenti si accaparreranno le persone migliori. Perciò è chiaro come il principio dell’“exit” non sia qualcosa di imposto dagli investitori alle startup, ma che faccia parte di ciò che significa essere una startup.

Un altro concetto che dobbiamo introdurre adesso è quello della “valutazione”. Quando si acquistano azioni di una società, si stabilisce implicitamente un valore della stessa: se qualcuno paga 20.000$ per il 10% di una compagnia, allora in teoria quell’azienda ne vale 200.000$. Ho detto “in teoria” perché negli investimenti early stage le valutazioni sono come i riti voodoo: in una startup appena fondata, il valore della valutazione è solo un artefatto dei rispettivi contributi di tutte le persone coinvolte. Quando un’azienda diventa più consolidata, allora la sua valutazione si avvicina al valore di mercato effettivo.

Le startup spesso “pagano” gli investitori che aiutano in qualche modo l’azienda permettendogli di investire a basse valutazioni. Se avessi una startup e Steve Jobs volesse investirci, gli darei le azioni a 10 dollari, solo per potermi vantare della sua partecipazione. Purtroppo, è infattibile (se non illegale) aggiustare la valutazione dell’azienda più in alto o in basso per ogni singolo investitore. Si presume che le valutazioni delle startup crescano nel corso del tempo, perciò se vendete azioni sottovalutate a angels importanti, fatelo il prima possibile quando è ancora naturale per una compagnia avere una bassa valutazione.

Alcuni angel investors si uniscono in sindacati: tutte le città in cui le persone lanciano startup ne hanno almeno uno. A Boston il più grande è il Common Angels, nella Bay Area è il Band of Angels e potete trovare i gruppi vicini a voi sul sito della Angel Capital Association. Tuttavia la maggior parte degli angel investors non fa parte di questi gruppi, infatti più l’angelo è promettente meno farà parte di questi gruppi.

Alcuni gruppi di business angels si fanno pagare per permetterti di fare un pitch della tua idea. Nemmeno a dirlo, non dovreste mai acconsentire a una cosa del genere.

Uno dei rischi dei capitali raccolti da singoli angel, piuttosto che da un gruppo di angels o società di investimento, è che hanno meno reputazione da proteggere. Una società di VC con un nome importante non vi fregherà in modo eccessivo, perché se si venisse a sapere gli altri founders la eviterebbero. Con i singoli angeli non si ha questa protezione, come abbiamo scoperto con sgomento nella nostra startup. Nella vita di molte startup arriva un momento in cui si è alla mercé degli investitori: ovvero quando non avrete più soldi e l’unico posto dove potrete ottenerne altri saranno gli investitori esistenti. Quando ci siamo trovati in difficoltà, i nostri investitori ne hanno approfittato in un modo che probabilmente un VC con un brand da difendere non avrebbe fatto.

Tuttavia gli Angels hanno un vantaggio corrispondente: non devono sottostare a tutte le regole a cui devono sottostare i Venture Capital. Quindi, ad esempio, permettono ai founders di incassare parzialmente i fondi in un round di investimento, vendendo una parte delle azioni direttamente agli investitori. Credo che questa possibilità diventerà sempre più comune; il founder medio è ansioso di farlo e la vendita di azioni per un valore di mezzo milione di dollari non farà diminuire l’impegno dei founders nei confronti dell’azienda, come temono i VC.

Gli stessi angels che hanno cercato di fregarci sono quelli che ci hanno permesso di farlo, quindi tutto sommato sono grato piuttosto che arrabbiato nei loro confronti (come nelle famiglie, i rapporti tra founders e investitori possono essere complicati).

Il modo migliore per trovare un business angel è attraverso una presentazione personale. Potete provare a fare cold-call ai gruppi di angeli vicino a voi, ma gli angels come i VCs porranno maggiore attenzione agli affari raccomandati da qualcuno che rispettano. I termini dell’accordo con gli angeli variano molto, non esistono standard accettati in generale e a volte i termini di trattativa degli angels possono essere temibili quanto quelli dei VC. Altri angeli, soprattutto nelle prime fasi, investono sulla base di un accordo di due pagine.

Angel che investono solo occasionalmente possono non sapere nemmeno loro quali termini vogliono: vogliono solo investire in questa startup. Che tipo di protezione anti-diluizione vogliono? Non lo sanno nemmeno loro. In questi casi i termini dell’accordo tendono ad essere casuali. L’angel chiede al suo legale di creare un accordo “vaniglia”, che nella pratica di solito significa qualsiasi accordo esistente trovato in giro per lo studio. (Pochi documenti legali vengono creati da zero).

Questi mucchi di accordi e testi standard sono un problema per le piccole startup, perché tendono a diventare l’unione di tutti i documenti precedenti. So di una startup che ha ottenuto da un angel investor una stretta di mano pari a cinquecento sterline: dopo aver deciso di investire, l’angel ha presentato loro un accordo di 70 pagine. La startup non aveva abbastanza soldi per pagare un avvocato anche solo per leggerlo, per non parlare di negoziare i termini, quindi l’accordo è saltato.

Una soluzione a questo problema potrebbe essere quella di far redarre al legale della startup l’accordo, invece che a quello dell’ angel investor. Alcuni investitori potrebbero mettere in dubbio questa pratica, ma altri probabilmente la accetteranno volentieri.

Quando arriva il momento di staccare l’assegno, spesso gli angels inesperti hanno paura. Nella nostra startup, uno dei due angeli del round iniziale ci ha messo mesi a pagarci, e lo ha fatto solo dopo ripetute sollecitazioni da parte del nostro avvocato, che fortunatamente era anche il suo avvocato.

È ovvio il motivo per cui gli investitori rimandino: investire in una startup è rischioso! Quando una compagnia ha solo 2 mesi, ogni giorno di ritardo ti da l’1,7% di dati in più sulla loro traiettoria. Questo rischio per l’investitore, però, è già stato compensato dal basso prezzo dell’azione, quindi non è corretto ritardare.

Corretto o meno, gli investitori lo faranno se glielo lascerete fare. Anche i VC lo fanno, e i ritardi nei finanziamenti sono una grande distrazione per i founders, che dovrebbero lavorare sulla loro azienda, non preoccuparsi degli investitori. Cosa fa una startup a questo punto? Sia con gli investitori sia con gli acquirenti l’unica leva che avete è la competizione. Se un investitore sa che avete altri investitori in fila, sarà molto più ansioso di chiudere, e non solo perché si preoccupa di perdere l’affare, ma perché se altri investitori sono interessati, deve valere la pena investire in voi. È la stessa cosa con le acquisizioni. Nessuno vi vorrà comprare finché qualcun altro vorrà farlo, e a quel punto tutti vorranno comprarvi.

La chiave per chiudere gli affari è non fermarsi mai nel seguire strade alternative. Quando un investitore vi dice che vuole investire in voi o un acquirente vi dice che vuole comprarvi, non credetegli finche non ricevete il conto. La vostra tendenza naturale quando un investitore vi dice di si è quella di rilassarvi e tornare a scrivere pezzi di codice. Ahimè, non potete. Dovete continuare a cercare altri investitori, anche solo per far agire quello attuale.

Società di Seed Funding

Le società di seed funding sono simili agli angel investor perché investono piccole somme nelle fasi iniziali, ma sono più simili ai venture capital (VC), in quanto sono aziende che lo fanno come attività, piuttosto che individui che effettuano investimenti occasionali.

Fino ad ora, quasi tutte le società di seed funding sono state i cosiddetti “incubatori”, quindi anche Y Combinator viene definita tale, sebbene l’unica cosa in comune sia che investiamo nella fase più precoce.

Secondo la National Association of Business Incubators, ci sono circa 800 incubatori negli Stati Uniti. Questo è un numero sorprendente, perché conosco molti founders di startup, e non riesco a pensare a uno che abbia iniziato in un incubatore.

Che cos’è un incubatore? Non ne sono sicuro nemmeno io. La caratteristica distintiva sembra essere che si lavora nei loro spazi. È da qui che deriva il termine “incubatore”. Tuttavia, sembrano variare molto sotto altri aspetti. All’estremo opposto troviamo i progetti di tipo “pork-barrel”, in cui una città riceve fondi dallo stato per ristrutturare un edificio vuoto come “incubatore high-tech”, come se la mancanza di un giusto spazio ufficio fosse l’unico ostacolo che ha impedito finora a una città di diventare un hub per startup. All’altro estremo ci sono luoghi come Idealab, che genera idee per nuove startup internamente e assume persone per lavorarci.

I classici incubatori della bolla dotcom, la maggior parte dei quali sembrano ormai scomparsi, erano simili alle società di VC, ma avevano un ruolo molto più coinvolgente nelle startup che finanziavano. Oltre a lavorare nei loro spazi, era richiesto di utilizzare il loro personale d’ufficio, avvocati, commercialisti, e così via.

Mentre gli incubatori tendono (o tendevano) ad esercitare più controllo rispetto ai VC, Y Combinator esercita meno controllo. E riteniamo che sia meglio se le startup operano dai propri locali, anche se modesti, piuttosto che dagli uffici dei loro investitori. È fastidioso che veniamo ancora chiamati “incubatori”, ma forse è inevitabile, perché siamo ancora unici e non esiste un termine che ci definisca. Se dobbiamo essere chiamati in qualche modo, il nome ovvio sarebbe “excubator”. (Il nome è più comprensibile se si considera che permette di “uscire dai cubicoli”.)

Poiché le società di seed funding sono aziende e non persone fisiche, raggiungerle è più semplice rispetto agli angel investor. Basta andare sul loro sito web e inviare una email. L’importanza delle introduzioni personali varia, ma è generalmente minore rispetto agli angel o ai VC.

Il fatto che le società di seed funding siano aziende significa anche che il processo di investimento è più standardizzato. (Questo è generalmente vero anche per i gruppi di angel.) Le società di seed funding avranno probabilmente termini d’accordo prestabiliti che utilizzano per ogni startup finanziata. Il fatto che i termini d’accordo siano standard non significa che siano favorevoli per te, ma se altre startup hanno firmato gli stessi accordi e le cose sono andate bene, è un segno che i termini sono ragionevoli.

Le società di seed funding differiscono dagli angel e dai VC in quanto investono esclusivamente nelle fasi più iniziali, spesso quando l’azienda è ancora solo un’idea. Anche gli angel e i VC a volte investono in queste fasi, ma investono anche in fasi successive.

Nelle prime fasi, i problemi sono diversi. Ad esempio, nei primi mesi una startup potrebbe ridefinire completamente la propria idea. Perciò gli investitori di seed funding solitamente si concentrano meno sull’idea e più sulle persone. Questo è vero per tutto il venture funding, ma particolarmente nella fase seed.

Come i VC, uno dei vantaggi delle società di seed funding è il supporto che offrono. Ma poiché operano in una fase precedente, devono fornire un tipo diverso di consiglio. Ad esempio, una società di seed funding dovrebbe essere in grado di consigliare su come approcciare i VC, cosa che ovviamente i VC non devono fare; mentre i VC dovrebbero essere in grado di dare consigli su come assumere un “executive team”, un tema che non si pone nella fase seed.

Nelle fasi più iniziali, molti dei problemi sono tecnici, quindi le società di seed funding dovrebbero essere in grado di aiutare sia sui problemi tecnici che su quelli aziendali.

In genere, le società di seed funding e gli angel investor desiderano investire nelle fasi iniziali di una startup, per poi passarla alle società di VC per il round successivo. Talvolta, però, le startup passano dal seed funding direttamente all’acquisizione, e penso che ciò diventerà sempre più comune.

Google ha perseguito aggressivamente questa strada, e ora anche Yahoo. Entrambi competono direttamente con i VC ed è una mossa intelligente. Perché aspettare round di finanziamento successivi per far aumentare il valore della startup? Quando una startup arriva al punto in cui i VC hanno abbastanza informazioni per investire, l’acquirente dovrebbe avere abbastanza informazioni per acquistare. Anzi, con la loro conoscenza tecnica, gli acquirenti dovrebbero essere migliori dei VC nel selezionare i vincitori.

Fondi di Venture Capital

I Venture Capital sono come le società di seed funding, in quanto sono aziende vere e proprie, ma investono denaro altrui e in quantità molto maggiori. Gli investimenti dei VC ammontano in media a diversi milioni di dollari, quindi tendono ad arrivare più tardi nella vita di una startup, sono più difficili da ottenere e prevedono condizioni più rigide.

La parola “Venture capitalist” a volte è usata liberamente per qualsiasi venture investor, ma c’è una chiara differenza tra un Venture Capital e gli altri investitori: le società di venture capital sono organizzate come fondi, proprio come gli hedge fund o i fondi comuni di investimento. I gestori del fondo, chiamati “general partners”, ricevono annualmente circa il 2% del fondo come commissione di gestione, oltre a circa il 20% dei guadagni del fondo.

Le performance delle società di venture capital sono in netto calo, perché nel settore delle società di venture capital il successo e il fallimento si auto-perpetuano. Quando un investimento ha un esito spettacolare, come quello di Google per Kleiner e Sequoia, genera una grande pubblicità per i VC e molti founders preferiscono accettare denaro da società di capitale di rischio di successo, per la legittimità che ciò conferisce. Da qui nasce un circolo vizioso (per i perdenti): le società di capitale di rischio che hanno fatto male otterranno solo gli affari che i pesci più grandi hanno rifiutato, facendo sì che continuino a fare male.

Di conseguenza, del migliaio di VC presenti negli Stati Uniti, solo circa 50 hanno la probabilità di fare soldi, ed è molto difficile per un nuovo fondo entrare in questo gruppo.

In un certo senso, le società di Venture Capital di livello inferiore sono un affare per i founders. Forse non sono così intelligenti o ben collegate come le grandi società, ma sono molto più affamate di affari e ciò significa che dovreste essere in grado di ottenere da loro condizioni migliori.

Migliori come? La più ovvia è la valutazione: si prenderanno meno della tua azienda. Ma oltre ai soldi c’è il potere: penso che i founders saranno sempre più in grado di rimanere come CEO, e a condizioni che renderanno piuttosto difficile licenziarli in seguito.

Il cambiamento più drammatico, prevedo, sarà che i venture capitalist permetteranno ai founders di incassare parzialmente, vendendo una parte delle loro azioni direttamente al fondo VC. Tradizionalmente, i VC hanno sempre resistito all’idea che i founders guadagnassero qualcosa prima del famoso “evento di liquidità finale”. Ma allo stesso tempo sono disperati per trovare affari, e dato che, per esperienza personale, so quanto sia insensata la regola di non acquistare azioni dai founders, questo è un punto naturale in cui le cose cederanno man mano che il venture funding diventa sempre più un mercato a favore dei venditori.

Lo svantaggio di prendere finanziamenti da fondi meno noti è che le persone potrebbero pensare, a ragione o meno, che i founders siano stati scartati da quelli più prestigiosi. Ma, come l’università che hai frequentato, il nome del tuo VC smette di contare una volta che ci sono dei risultati misurabili. Quindi, più sei sicuro di te, meno hai bisogno di un VC con un brand rinomato. Noi abbiamo finanziato Viaweb interamente con soldi da angel investor; non ci è mai venuto in mente che il supporto di un VC rinomato ci avrebbe reso più impressionanti.

Un altro pericolo dei fondi meno noti è che, come gli angel, hanno meno reputazione da proteggere. Sospetto che siano proprio i fondi di fascia più bassa i responsabili della maggior parte dei trucchi che hanno dato ai VC una cattiva fama tra gli hacker. Subiscono una doppia batosta: da un lato, i partner principali sono meno capaci; dall’altro, hanno problemi più difficili da risolvere, perché i top VC fanno man bassa delle migliori opportunità, lasciando ai fondi di fascia inferiore proprio quelle startup più a rischio di fallimento.

Ad esempio, i fondi di fascia bassa hanno molte più probabilità di fingere di voler concludere un affare con te solo per bloccarti mentre decidono se sono davvero interessati. Un CFO esperto ha detto:

“I migliori di solito non rilasciano una term sheet a meno che non siano veramente intenzionati a fare un accordo. I fondi di seconda o terza fascia hanno un tasso di abbandono molto più alto, potrebbe arrivare anche al 50%.”

Il motivo è ovvio: la più grande paura dei fondi di fascia bassa, quando la fortuna li assiste, è che uno dei “grandi” se ne accorga e soffi loro l’affare. I “grandi” non devono preoccuparsi di questo.

Diventare vittima di questo trucco potrebbe davvero danneggiarvi. Come mi ha detto un VC:

“Se stavate parlando con quattro VC, ne avete informati tre di aver accettato una term sheet e poi dovete richiamarli per dirgli che stavate scherzando, siete ormai ‘merce danneggiata’.“

Ecco una soluzione parziale: quando un VC vi offre una term sheet, chiedete quante delle ultime 10 term sheet sono sfociate in accordi. Questo li costringerà almeno a mentire apertamente se vogliono fuorviarvi.

Non tutte le persone che lavorano nei fondi VC sono partner. La maggior parte dei fondi ha anche un certo numero di dipendenti junior, chiamati solitamente associate o analyst. Se ricevete una chiamata da un fondo VC, visitate il loro sito e controllate se la persona con cui avete parlato è un partner. È probabile che sia una persona junior; loro cercano startup su cui i loro capi potrebbero investire. I junior tendono ad apparire molto positivi riguardo alla vostra azienda. Non stanno fingendo, vogliono credere che voi siate un’opportunità calda, perché sarebbe un grande colpo per loro se il fondo investisse in una startup da loro individuata. Non lasciatevi fuorviare da questo ottimismo: a decidere sono i partner, che valutano le cose in modo più freddo.

Dato che i VC investono cifre importanti, i soldi arrivano con più restrizioni. La maggior parte entra in vigore solo se l’azienda va in difficoltà. Per esempio, generalmente i VC inseriscono nei contratti che, in caso di vendita, riceveranno prima il loro investimento indietro. Quindi, se la vendita avviene a un prezzo basso, i founders potrebbero non ricevere nulla. Alcuni VC richiedono di recuperare fino a 4 volte l’investimento prima che i detentori di azioni comuni (ovvero voi) ottengano qualcosa, ma questo è un abuso da contrastare.

Un’altra differenza con investimenti consistenti è che i founders di solito devono accettare il “vesting”, ossia rinunciare alle proprie azioni e guadagnarle di nuovo in 4-5 anni**.** I VC non vogliono investire milioni in un’azienda da cui i founders potrebbero semplicemente andarsene. A livello finanziario, il vesting ha poco effetto, ma in alcune situazioni potrebbe ridurre il potere dei founders. Se i VC ottenessero di fatto il controllo dell’azienda e licenziassero uno dei founders, questi perderebbe ogni azione non vestita, a meno che non ci sia una protezione specifica. Quindi, in quella situazione, il vesting costringerebbe i founders a rigare dritto.

Il cambiamento più evidente quando una startup ottiene un finanziamento serio è che i founders non avranno più il controllo completo. Dieci anni fa, i VC insistevano affinché i founders lasciassero il ruolo di CEO a un manager fornito da loro. Questo accade meno oggi, in parte perché i disastri della bolla hanno dimostrato che i business manager generici non sono poi così grandi CEO.

Sebbene i founders possano sempre più spesso restare come CEO, dovranno cedere un po’ di potere, poiché il consiglio di amministrazione diventerà più influente. Nella fase seed, il consiglio è generalmente una formalità; se volete parlare con gli altri membri del consiglio, vi basta gridare nella stanza accanto. Con soldi da VC, questo finisce. In un tipico accordo di finanziamento VC, il consiglio di amministrazione potrebbe essere composto da due VC, due founders e una persona esterna accettabile per entrambe le parti. Il consiglio avrà il potere finale, il che significa che i founders ora devono convincere invece di comandare.

Non è però così grave come sembra. Bill Gates è nella stessa posizione non avendo il controllo maggioritario di Microsoft: in teoria anche lui deve convincere invece di comandare. Eppure sembra piuttosto autoritario, vero? Finché le cose vanno bene, i consigli non interferiscono molto. Il pericolo arriva quando c’è un intoppo, come accadde a Steve Jobs in Apple.

Come gli angel, i VC preferiscono investire in affari che arrivano loro attraverso conoscenti. Quindi, anche se quasi tutti i fondi VC hanno un indirizzo a cui potete inviare il vostro business plan, i VC ammettono privatamente che le possibilità di ottenere finanziamenti in questo modo sono quasi zero. Uno di recente mi ha detto che non conosceva una sola startup finanziata in questo modo.

Sospetto che i VC accettino business plan “alla cieca” più per tenere sotto controllo le tendenze del settore che come fonte di affari. Anzi, vi consiglio vivamente di non inviare business plan a caso ai VC, perché lo considerano una prova di pigrizia. Fate quel lavoro in più per ottenere presentazioni personali. Come ha detto un VC:

“Non sono difficile da trovare. Conosco molte persone. Se non riuscite a trovare un modo per raggiungermi, come pensate di riuscire a creare un’azienda di successo?“

Uno dei problemi più difficili per i founders è decidere quando contattare i VC. Avete davvero solo una possibilità, poiché si basano molto sulla prima impressione e non potete contattare alcuni VC e salvarne altri per dopo, perché (a) chiedono con chi avete già parlato e quando e (b) parlano tra loro. Se state parlando con un VC e lui scopre che siete stati rifiutati da un altro alcuni mesi prima, vi percepirà sicuramente come “merce stantia.”

Quindi, quando contattare i VC? Quando potete convincerli. Se i founders hanno curriculum impressionanti e l’idea non è difficile da capire, potreste contattare i VC piuttosto presto. Al contrario, se i founders sono sconosciuti e l’idea è molto innovativa, potreste dover lanciare il progetto e dimostrare che gli utenti lo amano prima che i VC si convincano.

Se vari VC sono interessati a voi, a volte saranno disposti a spartirsi l’accordo, ma è più probabile che lo facciano se sono vicini nel ranking dei VC. Accordi simili possono essere un vantaggio per i founders, poiché otterreste più VC interessati al vostro successo e potreste chiedere consiglio a ciascuno sull’altro. Un founder che conosco ha scritto:

“Gli accordi con due fondi sono fantastici. Costano un po’ più di equity, ma poter far leva su due fondi (e chiedere a uno se l’altro sta esagerando) è inestimabile.“

Quando negoziate con i VC, ricordate che loro lo fanno molto più spesso di voi. Hanno investito in decine di startup, mentre probabilmente è la prima che voi fondate. Ma non lasciatevi intimidire né da loro né dalla situazione. Il founder medio è più intelligente del VC medio. Quindi fate semplicemente ciò che fareste in qualsiasi situazione complessa e poco familiare: procedete con attenzione e mettete in discussione ciò che sembra strano.

Purtroppo è comune che i VC inseriscano in un contratto dei termini le cui conseguenze sorprenderebbero i founders in seguito, ed è altrettanto comune che i VC difendano le proprie azioni dicendo che sono “standard nel settore”. Standard un corno! L’intero settore ha solo pochi decenni ed è in rapida evoluzione. Il concetto di “standard” è utile quando si opera su piccola scala (Y Combinator utilizza termini identici per ogni accordo perché per piccoli investimenti seed non vale la pena negoziare singoli accordi), ma non si applica a livello VC. Su quella scala, ogni negoziazione è unica.

La maggior parte delle startup di successo ottiene fondi da più di una delle cinque fonti precedenti. E, cosa confusa, i nomi delle fonti di finanziamento tendono a essere usati anche per definire i vari round. Il modo migliore per spiegare come funziona tutto questo è seguire il caso di una startup ipotetica.

Fase 1: Seed round

La nostra startup inizia quando un gruppo di tre amici ha un’idea: può essere un’idea per qualcosa da costruire o semplicemente l’idea di “avviare una società”. Presumibilmente hanno già una fonte di cibo e un posto dove vivere, ma se avete cibo e un tetto, probabilmente avete anche qualcosa di cui dovreste occuparvi: che sia lavoro o studio. Quindi, se volete dedicarvi a tempo pieno alla startup, anche la vostra situazione finanziaria cambierà.

Molti founders affermano di aver avviato la società senza avere idea di cosa volessero fare. In realtà, questo è meno comune di quanto sembri: molti devono dire di aver avuto l’idea solo dopo aver lasciato il lavoro perché, altrimenti, il loro precedente datore di lavoro ne sarebbe proprietario.

I tre amici decidono di fare il salto. Dato che la maggior parte delle startup opera in settori competitivi, non solo è necessario lavorare a tempo pieno, ma anche più del tempo pieno. Quindi alcuni o tutti gli amici lasciano il lavoro o abbandonano gli studi. (Alcuni dei founders possono restare all’università, ma almeno uno deve fare della startup il proprio lavoro a tempo pieno.)

All’inizio gestiranno la società dall’appartamento di uno di loro e, poiché non hanno utenti, non devono pagare molto per l’infrastruttura. Le loro principali spese riguardano la costituzione della società, che costa un paio di migliaia di dollari per il lavoro legale e le spese di registrazione, e le spese di vita dei founders.

L’espressione “investimento seed” copre un’ampia gamma. Per alcune società di VC significa 500.000 dollari, ma per la maggior parte delle startup si tratta di alcune mensilità per coprire le spese di vita. Supponiamo che il nostro gruppo di amici inizi con 15.000 dollari dallo zio ricco di uno di loro, al quale danno il 5% della società in cambio. In questa fase ci sono solo azioni ordinarie. Lasciano il 20% come pool di opzioni per i futuri dipendenti (ma organizzano le cose in modo che possano emettere queste azioni a loro stessi se vengono acquisiti presto e la maggior parte è ancora non emessa), e ognuno dei tre founders ottiene il 25%.

Vivendo in modo molto economico, pensano di poter far durare i soldi rimasti per cinque mesi. Quando avete cinque mesi di autonomia, quanto presto dovreste iniziare a cercare il prossimo round? Risposta: immediatamente. Trovare investitori richiede tempo, e anche una volta che dicono sì, ci vuole tempo (sempre più di quanto si prevede) per chiudere l’accordo. Quindi, se il nostro gruppo di founders sa il fatto suo, inizierà subito a cercare investitori angel. Naturalmente però, il loro compito principale è costruire la versione 1 del software.

Gli amici avrebbero preferito avere più soldi in questa prima fase, ma l’essere un po’ sottofinanziati insegna loro una lezione importante: per una startup, l’economicità è potere. Più bassi sono i costi, maggiori sono le opzioni, non solo in questa fase, ma in ogni momento fino a quando non si raggiunge la redditività. Quando si ha un “burn rate” alto si è sempre sotto pressione temporale, il che significa che (a) non c’è tempo perché le idee evolvano, e (b) spesso si è costretti ad accettare accordi che non piacciono.

La regola per ogni startup dovrebbe essere: spendete poco e lavorate velocemente.

Dopo dieci settimane di lavoro, i tre amici hanno costruito un prototipo che dà un assaggio di cosa farà il loro prodotto. Non è quello che avevano inizialmente previsto di fare; durante la scrittura del software hanno avuto nuove idee. E fa solo una frazione di ciò che il prodotto finale farà, ma quella frazione include caratteristiche che nessun altro ha mai realizzato.

Hanno anche scritto almeno una bozza di business plan, rispondendo alle cinque domande fondamentali: cosa faranno, perché gli utenti ne hanno bisogno, quanto è grande il mercato, come guadagneranno, chi sono i concorrenti e perché questa società li batterà. (Quest’ultimo punto deve essere più specifico di “fanno schifo” o “lavoreremo duramente”).

Se dovete scegliere tra dedicare tempo alla demo o al business plan, dedicatevi principalmente alla demo. Il software non solo è più convincente, ma è anche un modo migliore per esplorare le idee.

Fase 2: Angel round

Mentre scrivono il prototipo, il gruppo sfrutta la propria rete di amici alla ricerca di investitori angel. Ne trovano alcuni proprio quando il prototipo è pronto per essere mostrato. Durante la demo, uno degli angel si dimostra disposto a investire. Ora il gruppo cerca una cifra maggiore: desidera abbastanza fondi per durare un anno e forse per assumere un paio di amici. Quindi si preparano a raccogliere 200.000 dollari.

L’angel accetta di investire con una valutazione pre-money di 1 milione di dollari. La società emette 200.000 dollari in nuove azioni per l’angel; se c’erano 1000 azioni prima dell’accordo, ciò significa 200 azioni aggiuntive. L’angel ora possiede 200/1200 azioni, ovvero un sesto della società, e la percentuale di proprietà di tutti i precedenti azionisti viene diluita di un sesto. Dopo l’accordo, la capitalizzazione appare così:

Per semplicità, ho fatto fare all’angel un normale scambio di denaro contro azioni. In realtà, l’angel potrebbe essere più propenso a fare l’investimento sotto forma di prestito convertibile, cioè un prestito che può essere convertito in azioni in seguito. Questo alla fine funziona come un acquisto di azioni, ma garantisce all’angel una maggiore protezione contro il rischio di venire schiacciato da VC in round futuri.

Chi paga le spese legali per questo accordo? La startup ha rimasti solo qualche migliaio di dollari. In pratica, questo si rivela un problema complesso che spesso si risolve in modo improvvisato. Magari la startup trova avvocati disposti a lavorare a basso costo, sperando in incarichi futuri qualora abbia successo. Magari uno dei founders ha un amico avvocato. Oppure l’angel paga il proprio avvocato affinché rappresenti entrambe le parti. (In tal caso, assicuratevi che l’avvocato vi rappresenti e non si limiti a consigliarvi, o sarà obbligato solo verso l’investitore.)

Un angel che investe 200k dollari probabilmente si aspetterebbe un posto nel consiglio di amministrazione. Potrebbe anche volere azioni privilegiate, un tipo speciale di azioni con diritti aggiuntivi rispetto alle azioni ordinarie di tutti gli altri. Tipicamente questi diritti includono veti su decisioni strategiche importanti, protezione contro la diluizione in round futuri e il diritto di recuperare prima il proprio investimento in caso di vendita della società.

Alcuni investitori potrebbero aspettarsi che i founders accettino un vesting per una cifra simile, mentre altri no. I VC sono più propensi a richiedere il vesting rispetto agli angel. A Viaweb riuscimmo a raccogliere 2,5 milioni di dollari senza accettare vesting, in gran parte perché eravamo così inesperti da essere inorriditi all’idea. Questo si rivelò positivo, perché ci rese più difficili da sottomettere.

La nostra esperienza fu insolita; il vesting è la norma per somme di tale entità. Y Combinator non richiede il vesting perché (a) investe cifre molto piccole e (b) ritiene che sia superfluo, in quanto la prospettiva di arricchirsi motiva i founders a restare al lavoro. Ma forse, investendo milioni, la penserebbero diversamente.

Va aggiunto che il vesting è anche un modo per i founders di proteggersi a vicenda. Risolve il problema di cosa fare se uno dei founders lascia la società. Quindi alcuni founders lo impongono a se stessi fin dall’inizio.

L’accordo con l’angel si chiude in due settimane, quindi ora siamo a tre mesi dalla nascita della società.

Il momento in cui si riceve il primo sostanzioso finanziamento angel sarà probabilmente la fase più felice della vita di una startup. È molto simile alla condizione di postdoc: non ci sono preoccupazioni finanziarie immediate e poche responsabilità. Ci si può dedicare a lavori entusiasmanti, come progettare il software. Non ci si deve occupare di burocrazia, perché non sono stati ancora assunti burocrati. Godetevi questo periodo finché dura e portate a termine il più possibile, perché non sarete mai più così produttivi.

Con una somma apparentemente inesauribile di denaro al sicuro in banca, i founders si dedicano con entusiasmo alla trasformazione del prototipo in qualcosa di rilasciabile. Assumono uno dei loro amici - inizialmente solo come consulente, così da provarlo - e un mese dopo come dipendente #1. Gli pagano il minimo stipendio necessario per vivere, più il 3% della società in azioni limitate, con vesting su quattro anni. (Così il pool di opzioni scende al 13,7%). Spendono anche un po’ di soldi per un grafico freelance.

Quante azioni si danno ai primi dipendenti? Varia così tanto che non c’è un numero convenzionale. Se si trova una persona davvero valida, nelle prime fasi, potrebbe essere saggio darle azioni pari a quelle dei founders. L’unica regola universale è che la quantità di azioni che un dipendente riceve diminuisce esponenzialmente con l’età della società. In altre parole, ci si arricchisce in base a quanto presto si è entrati. Quindi, se alcuni amici vi chiedono di lavorare nella loro startup, non aspettate mesi prima di decidere.

Un mese dopo, alla fine del quarto mese, il nostro gruppo di founders ha qualcosa da lanciare. Attraverso il passaparola iniziano gradualmente a ottenere utenti. Vedere il sistema in uso da utenti reali, persone che non conoscono, dà loro molte nuove idee. Scoprono anche di preoccuparsi ossessivamente dello stato del loro server. (Quanto rilassante doveva essere la vita dei founders quando le startup scrivevano VisiCalc.)

Alla fine del sesto mese, il sistema comincia ad avere un nucleo solido di funzionalità e un piccolo ma fedele seguito. Alcune persone iniziano a scrivere su di esso e i founders cominciano a sentirsi esperti nel loro campo.

Supponiamo che la loro startup sia una di quelle che potrebbe fare buon uso di milioni di dollari. Forse devono spendere molto in marketing, costruire una qualche infrastruttura costosa o assumere venditori ben pagati. Decidono quindi di iniziare a parlare con i VC. Ottengono presentazioni ai VC da diverse fonti: il loro investitore angel li mette in contatto con un paio; ne incontrano alcuni alle conferenze; un paio li chiamano dopo aver letto di loro.

Fase 3: round di Serie A

Muniti di un business plan più solido e di un sistema funzionante da poter mostrare, i founder vanno a incontrare i VC che hanno accettato di riceverli. Trovano il processo con i VC intimidatorio e spesso enigmatico. Tutti pongono la stessa domanda: a chi altro avete presentato il pitch? (I VC sono un po’ come gli adolescenti: sono estremamente consapevoli della loro posizione nella gerarchia dei VC, e il loro interesse per una startup è proporzionale all’interesse che mostrano altri VC).

Uno dei VC manifesta l’intenzione di investire e propone ai founder un term sheet. Un term sheet è una sintesi dei termini dell’accordo che, se portato a buon fine, si concretizzerà; i dettagli verranno poi elaborati dai legali. Accettando il term sheet, la startup accetta di non coinvolgere altri VC per un periodo definito, mentre questo fondo porta avanti la due diligence per concludere il deal. La due diligence è una sorta di controllo approfondito, volto a scoprire eventuali criticità latenti che potrebbero compromettere il futuro della startup, come gravi difetti di progettazione del prodotto, cause legali pendenti, problemi di proprietà intellettuale, ecc. La due diligence legale e finanziaria dei VC è piuttosto scrupolosa, mentre quella tecnica solitamente è più superficiale.

Dalla due diligence non emergono problemi nascosti e, sei settimane dopo, si procede con l’accordo. Ecco i termini: un investimento di 2 milioni di dollari a una valutazione pre-money di 4 milioni di dollari, il che significa che, una volta concluso l’accordo, i VC possiederanno un terzo della società (2 / (4 + 2)). I VC chiedono anche che, prima del deal, la riserva di opzioni venga ampliata con un centinaio di nuove azioni. Il totale delle nuove azioni emesse è di 750, e il cap table diventa:

\* non maturate

Questa visione è un po’ semplificata. Ad esempio, sebbene le percentuali possano somigliare a quelle della tabella, è improbabile che i VC mantengano il numero attuale di azioni. Di fatto, spesso tutta la documentazione della startup viene sostituita, come se la società venisse fondata nuovamente. Inoltre, i fondi potrebbero essere erogati in diverse tranche, le successive soggette a determinate condizioni. Questo meccanismo è più comune tra i VC di secondo livello, che investono in startup dal potenziale più incerto, piuttosto che tra i fondi di primo livello.

E, chiaramente, qualsiasi VC che leggesse potrebbe ridere al pensiero di lasciare all’angel il suo 10,3% della società. Ammetto che questa è una versione semplificata; per rendere tutto più comprensibile, ho anche reso i soggetti più indulgenti. Nella realtà, i VC vedono gli angel con una certa diffidenza, come un marito geloso con gli ex della moglie. Per loro la società “non esiste” prima del loro investimento.

Non vorrei dare l’impressione che sia necessario un round di angel prima di arrivare ai VC. In questo esempio, ho allungato la narrazione per mostrare diverse modalità di finanziamento. Alcune startup possono passare direttamente dai fondi seed a un round di VC; diverse aziende che abbiamo finanziato l’hanno fatto.

I founder sono tenuti a maturare le loro azioni in un periodo di quattro anni e il consiglio di amministrazione viene riorganizzato per includere due VC, due founder e una quinta persona accettabile per entrambe le parti. L’investitore angel cede volentieri il suo posto in consiglio.

A questo punto non c’è nulla di nuovo che questa startup possa insegnarci sul finanziamento, almeno nulla di positivo. Con ogni probabilità, la startup assumerà altre persone; quei milioni vanno messi al lavoro. La società potrebbe fare ulteriori round di finanziamento, presumibilmente a valutazioni più alte. Se straordinariamente fortunata, potrebbe fare un’IPO, che, ricordiamo, è a tutti gli effetti un round di finanziamento, anche se con una funzione ormai più pratica. Tuttavia, questo, pur non essendo impossibile, esula dall’ambito di questo articolo.

Gli accordi vanno in fumo

Chiunque abbia vissuto l’esperienza di una startup noterà una mancanza nel ritratto che abbiamo finora tracciato: i disastri. Se c’è una cosa che tutte le startup hanno in comune, è che qualcosa va sempre storto. E questo succede soprattutto nel settore dei finanziamenti.

Per esempio, nella nostra ipotetica startup, non è mai stato speso più della metà di un round prima di ottenere il successivo. Questa è una situazione più ideale che tipica. Molte startup – anche quelle di successo – rischiano di esaurire i fondi a un certo punto. E quando una startup finisce i soldi, succedono cose terribili, perché queste aziende sono progettate per crescere, non per affrontare le avversità.

Ma l’aspetto più irrealistico della serie di accordi descritti è che tutti si sono conclusi. Nel mondo delle startup, gli accordi non si chiudono così facilmente. La loro natura è, piuttosto, quella di saltare. Se stai avviando una startup, è bene tenere a mente questa verità. Gli uccelli volano; i pesci nuotano; gli accordi vanno in fumo.

Perché? In parte, gli accordi sembrano saltare così spesso perché mentiamo a noi stessi. Vogliamo che l’accordo si concluda, quindi iniziamo a credere che lo farà davvero. Ma anche tenendo conto di questo bias, gli accordi tra startup saltano in modo allarmante - molto più spesso, ad esempio, rispetto agli accordi per comprare immobili. Il motivo è che l’ambiente è estremamente rischioso. Chi sta per finanziare o acquisire una startup è soggetto a ripensamenti. Spesso non comprendono del tutto il rischio che stanno per assumersi fino a quando l’accordo sta per essere chiuso. E a quel punto, vanno in panico. E questo non accade solo con gli angel investor inesperti, ma anche con le grandi aziende.

Quindi, se sei un founder e ti stai chiedendo perché un angel investor non risponde alle tue chiamate, almeno puoi consolarti sapendo che la stessa cosa sta succedendo in altre trattative di dimensioni centuplicate.

L’esempio della storia di una startup che ho presentato è come uno scheletro, accurato fin dove arriva, ma da completare per dare un quadro realistico. Per avere un quadro completo, basta aggiungere ogni possibile disastro.

Prospettiva spaventosa? In un certo senso, sì. Ma anche, in un certo senso, incoraggiante. L’incertezza stessa delle startup spaventa quasi tutti. Le persone tendono a sopravvalutare la stabilità – soprattutto i giovani, ironicamente quelli che ne avrebbero meno bisogno. E quindi, nel fondare una startup, come in qualsiasi impresa davvero audace, il solo decidere di farlo ti porta a metà strada. Il giorno della gara, la maggior parte degli altri corridori non si presenterà.

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Good writing" [Maggio 2025].

Ci sono due modi in cui la scrittura può essere buona: può suonare bene e può contenere buone idee. Può avere frasi belle e fluide, e può arrivare a conclusioni giuste su cose importanti. Potrebbe sembrare che questi due tipi di “bontà” non siano collegati, come la velocità di un’auto e il colore con cui è verniciata. Eppure non credo sia così. Penso che una scrittura che suona bene abbia maggiori probabilità di essere corretta.

Ecco quindi il tipo di idea più emozionante: una che sembra, allo stesso tempo, assurda e vera. Esaminiamola. Come può essere vera?

Lo capisco mentre scrivo. Non si possono ottimizzare contemporaneamente due elementi scollegati; quando si spinge uno abbastanza in là, si finisce sempre per sacrificare l’altro. Eppure, per quanto io insista, non mi capita mai di dover scegliere tra la frase che suona meglio e quella che esprime meglio un’idea. Se accadesse, sarebbe frivolo preoccuparsi di come suonano le frasi. Ma nella pratica accade il contrario: sistemare frasi che suonano male sembra anche aiutare a chiarire le idee.

Per “corrette” intendo qualcosa di più che semplicemente “vere”. Avere le idee giuste significa svilupparle bene traendo le conclusioni che contano di più, ed esplorando ciascuna con il giusto livello di profondità. Quindi, avere le idee giuste non significa solo dire cose vere, ma dire le cose vere che contano.

In che modo il tentativo di rendere le frasi armoniose potrebbe aiutarti a farlo? Il suggerimento è in qualcosa che notai trent’anni fa quando impaginavo il mio primo libro. A volte, mentre impagini un testo, hai sfortuna: ti capita una sezione che va una riga oltre la fine della pagina. Non so cosa facciano i tipografi professionisti in questi casi, ma io riscrivevo la sezione per accorciarla di una riga. Ti aspetteresti che una costrizione così arbitraria peggiorasse la scrittura. Invece, con sorpresa, scoprii che non succedeva mai. Finivo sempre con qualcosa che mi piaceva di più.

Non credo che fosse per il modo in cui scrivevo. Penso che, se indicassi un paragrafo a caso, scritto da chiunque, e gli chiedessi di accorciarlo (o allungarlo) leggermente, probabilmente troverebbe qualcosa di meglio.

La migliore analogia per questo fenomeno è quella di una scatola piena di oggetti di forme diverse che viene scossa. Le scosse sono movimenti arbitrari, non pensati per far combaciare due oggetti specifici. Eppure, scuotendo ripetutamente la scatola, gli oggetti trovano modi sorprendentemente intelligenti per incastrarsi. La gravità non consente loro di restare meno compatti, quindi ogni cambiamento finisce per migliorare la disposizione. Naturalmente, se scuoti la scatola con troppa forza, gli oggetti possono anche disporsi in modo meno compatto e, allo stesso modo, se imponi un vincolo esterno troppo rigido alla scrittura - per esempio, usare parole alternate di una e due sillabe - le idee inevitabilmente ne soffriranno.

Vale lo stesso per la scrittura. Se devi riscrivere un passaggio goffo, non lo farai mai in modo da renderlo meno vero. Non lo sopporteresti, proprio come la gravità non tollera che gli oggetti fluttuino in alto. Quindi ogni cambiamento nelle idee deve essere un miglioramento.

È ovvio, se ci pensi. Una scrittura che suona bene è più probabile che sia corretta per lo stesso motivo per cui una scatola ben scossa è più compatta. Ma c’è anche qualcos’altro. Far suonare bene la scrittura non è solo una forza esterna casuale che finisce per migliorare le idee in un saggio: ti aiuta a trovare le idee davvero buone.

Il motivo è che rende il saggio più facile da leggere. È meno faticoso leggere una scrittura scorrevole. In che modo questo aiuta chi scrive? Perché chi scrive è il primo lettore. Quando lavoro a un saggio, passo molto più tempo a leggere che a scrivere. Rileggo alcune parti 50 o 100 volte, ripercorrendo i pensieri e chiedendomi, come chi leviga un pezzo di legno: “C’è qualcosa che gratta? Qualcosa che suona sbagliato?” E più il saggio è facile da leggere, più è facile notare se qualcosa non torna.

C’è un’unica eccezione a tutto ciò: quando si deve tornare indietro e inserire un nuovo punto nel mezzo di qualcosa che si è già scritto. Questo spesso rovina il flusso, a volte in modi che non si riescono mai del tutto a riparare. Ma, in fondo, la vera causa è che le idee hanno una struttura ad albero e i saggi sono lineari. È inevitabile che sorgano difficoltà cercando di comprimere l’uno nell’altro. Francamente, sorprende quanto si riesca comunque a cavarsela, ma anche così, a volte bisogna ricorrere a una nota o a una digressione forzata.

Quindi sì, le due strade che possono rendere buona la scrittura sono collegate almeno in due modi. Cercare di farla suonare bene ti porta a correggere errori in modo inconscio, e anche a correggerli in modo consapevole; scuote la scatola delle idee e rende più facile vedere cosa non funziona. Ma ora che abbiamo dissolto un primo livello di assurdità, non riesco a non aggiungerne un altro. Far suonare bene la scrittura fa emergere meglio le idee, o rende anche le idee di per sé più giuste? Per quanto possa sembrare folle, penso che anche questo sia vero.

Ovviamente esiste un legame tra le singole parole. Ci sono molte parole in inglese che suonano come ciò che significano, spesso in modo meravigliosamente sottile: glitter, round, scrape, prim, cavalcade. Ma il suono della buona scrittura dipende ancora di più da come si mettono insieme le parole, e anche lì c’è un legame.

Quando la scrittura suona bene, è soprattutto perché ha un buon ritmo, ma il ritmo della buona scrittura non è quello della musica, né la metrica della poesia - non è così regolare. Se lo fosse, non sarebbe buona, perché il ritmo della buona scrittura deve adattarsi alle idee che contiene, e le idee hanno tutte forme diverse. A volte sono semplici e si enunciano direttamente, ma altre volte sono più sottili, e servono frasi più lunghe e complesse per svelarne tutte le implicazioni.

Un saggio è un flusso di pensiero ripulito, proprio come un dialogo è una conversazione ripulita, e un flusso di pensiero ha un suo ritmo naturale. Quindi, quando un saggio suona bene, non è solo per il ritmo piacevole, ma perché ha il suo ritmo naturale. Il che significa che usare il ritmo corretto può essere un buon criterio per ottenere anche idee corrette. E non solo in teoria: gli scrittori bravi fanno entrambe le cose insieme, di solito. Spesso non distinguo nemmeno i due problemi. Penso solo: “Ugh, non suona bene, cosa sto cercando davvero di dire?”

Stranamente, è successo proprio mentre scrivevo questo paragrafo. Una versione precedente condivideva diverse frasi con quella prima, e ogni volta che lo rileggevo, la ripetizione mi infastidiva. Quando mi sono finalmente deciso a sistemarlo, ho scoperto che la ripetizione rifletteva un problema nelle idee sottostanti, e ho risolto entrambi contemporaneamente.

Il suono della scrittura, insomma, è più simile alla forma di un aereo che al colore di un’auto. Se ha un bell’aspetto, come diceva Kelly Johnson, volerà bene.

Questo vale solo per la scrittura usata per sviluppare idee. Questo non vale quando - per esempio - hai idee provenienti dall’esterno e scrivi di esse, se costruisci qualcosa, o conduci un esperimento, e poi scrivi un articolo. In questi casi, le idee vivono più nell’opera che nella scrittura, quindi quest’ultima può risultare anche scadente, nonostante le idee siano buone. La scrittura nei manuali e nei testi divulgativi può risultare debole per lo stesso motivo: l’autore non sta sviluppando le proprie idee, ma sta descrivendo quelle di altri. Solo quando si scrive per sviluppare idee esiste un legame così stretto tra i due modi di scrivere bene.

A questo punto, molti penseranno: fin qui sembra plausibile, ma i bugiardi? Non è forse notoriamente possibile che un bugiardo suadente scriva qualcosa di bellissimo ma del tutto falso?

Certo, ma non senza “entrare nella parte”. Il modo per scrivere qualcosa di falso e affascinante è cominciare col crederci quasi davvero. Quindi, proprio come chi scrive qualcosa di bello e vero, anche tu stai presentando un flusso di pensiero ben strutturato. La differenza sta nel punto in cui quel pensiero si collega al mondo. Stai dicendo qualcosa che sarebbe vero… se certe premesse fossero false. Se, per esempio, per qualche ragione assurda, il numero di posti di lavoro in un Paese fosse fisso, allora sì, gli immigrati “ruberebbero” davvero il lavoro.

Quindi non è del tutto corretto dire che una scrittura che suona meglio sia più probabile che sia vera. È più probabile che sia internamente coerente. E se chi scrive è onesto, coerenza interna e verità tendono a coincidere.

Ma mentre non possiamo concludere con certezza che una scrittura bella sia vera, è quasi sempre sicuro concludere il contrario: qualcosa che suona goffo ha probabilmente sbagliato anche le idee.

In effetti, i due modi in cui una scrittura può essere buona sono più simili a due estremità dello stesso oggetto. Il legame tra di loro non è rigido; la bontà della scrittura non è un’asta, ma una corda, fatta di molti fili intrecciati: è difficile muovere un’estremità senza muovere anche l’altra, è difficile avere ragione senza anche suonare come se si avesse ragione.

Un buon programmatore, quando lavora intensamente sul proprio codice, riesce a tenerlo a mente come un matematico tiene a mente un problema su cui sta lavorando. I matematici non rispondono alle domande facendo calcoli su carta come si insegna agli studenti. Lavorano molto nella loro testa: cercano di comprendere lo spazio del problema così bene da potercisi muovere attorno, proprio come si cammina a memoria della casa in cui siete cresciuti. Nel migliore dei casi, con la programmazione è la stessa cosa. O meglio, la programmazione funziona allo stesso modo: avete tutto il programma nella vostra mente, e potete manipolarlo a piacimento.

Questo è particolarmente prezioso all’inizio di un progetto, perché ciò che conta davvero è poter cambiare ciò che state facendo. Non solo risolvere il problema in modo diverso, ma cambiarne direttamente la natura.

Il codice è la comprensione del problema che si sta esplorando. Quindi è solo quando avete il codice in mente che capite davvero il problema.

Non è facile tenere un programma nella propria mente. Se si lascia un progetto per qualche mese, possono volerci giorni per capirlo di nuovo quando ci si ritorna. Anche quando si lavora attivamente su un programma, può essere necessaria mezz’ora per caricarlo in testa quando si inizia a lavorare ogni giorno. E questo nel migliore dei casi. I programmatori ordinari, che lavorano in normali uffici, non entrano mai in questo stato. Oppure, per dirlo più chiaramente, i programmatori ordinari che lavorano in normali uffici non capiscono veramente i problemi che stanno risolvendo.

Anche i migliori programmatori non sempre hanno in testa l’intero programma su cui stanno lavorando. Ma ci sono cose che potete fare per aiutarvi:

1. Evitare le distrazioni. Le distrazioni sono dannose per molti tipi di lavoro, ma soprattutto per la programmazione, perché i programmatori tendono a lavorare al limite dei dettagli che possono gestire.

   La pericolosità di una distrazione non dipende dalla sua durata, ma dall’effetto che ha sulla mente. Un programmatore può uscire dall’ufficio per un panino senza perdere il filo, ma la distrazione sbagliata può azzerare la mente in 30 secondi.

   Stranamente, le distrazioni programmate possono essere peggiori delle impreviste. Se sapete di avere una riunione tra un’ora, non iniziate nemmeno a lavorare su qualcosa di complesso.

2. Lavorare per lunghi periodi. Ogni volta che si inizia a lavorare su un programma c’è un costo fisso. È più efficiente lavorare in poche sessioni lunghe piuttosto che in molte brevi. Naturalmente arriverà un momento in cui si diventa stupidi per stanchezza. Questo varia da persona a persona. Ho sentito di persone che hanno hackerato per 36 ore di fila; io il massimo che sono riuscito a fare è di circa 18 ore, e io lavoro al meglio in slot di non più di 12 ore.

   L’ideale non è il limite che si può sopportare fisicamente. Spezzare un progetto ha un vantaggio e un costo. A volte, quando si torna a un problema dopo una pausa, si scopre che la mente inconscia ha lasciato una risposta in attesa.

3. Usare linguaggi sintetici. I linguaggi di programmazione più potenti rendono i programmi più brevi. E i programmatori sembrano pensare ai programmi, almeno in parte, nel linguaggio che usano per scriverli. Più il linguaggio è sintetico, più il programma è breve e più è facile da caricare e da ricordare.

   È possibile amplificare l’effetto di un linguaggio potente utilizzando uno stile chiamato programmazione bottom-up, in cui si scrivono programmi in più livelli, quelli inferiori fungono da linguaggi di programmazione per quelli superiori. Se lo si fa bene, va tenuto in mente solo il livello più alto.

4. Continuare a riscrivere il programma. La riscrittura di un programma spesso produce un progetto più pulito. Ma i vantaggi ci sarebbero anche se non fosse così: per riscrivere un programma bisogna capirlo completamente; quindi, non c’è modo migliore di farselo entrare in testa.

5. Scrivere codice leggibile. Tutti i programmatori sanno che è bene scrivere codice leggibile. Ma voi stessi siete il lettore più importante. Soprattutto all’inizio, un prototipo è una conversazione con voi stessi. E quando si scrive per se stessi, le priorità sono diverse. Se state scrivendo per altre persone, potreste non voler rendere il codice troppo denso. Alcune parti di un programma possono essere più facili da leggere se si distribuiscono le cose, come un libro di testo introduttivo. Se invece state scrivendo del codice per ricaricarlo facilmente nella vostra testa, forse è meglio optare per la brevità.

6. Lavorare in piccoli gruppi. Quando manipolate un programma nella vostra testa, la vostra visione tende a fermarsi ai margini del codice che possedete. Le altre parti non si capiscono altrettanto bene e, soprattutto, non ci si può prendere delle libertà. Quindi, minore è il numero di programmatori, più un progetto può mutare completamente. Se c’è un solo programmatore, come spesso accade all’inizio, si possono fare riprogettazioni complete.

7. Non far modificare lo stesso codice a più persone. Non si capisce mai il codice degli altri come il proprio. Non importa quanto accuratamente lo abbiate letto, lo avete solo letto, non scritto. Quindi, se un pezzo di codice è scritto da più autori, nessuno di loro lo capisce bene quanto un singolo autore.

   E, naturalmente, non si può riprogettare in sicurezza qualcosa su cui stanno lavorando altre persone. Non si tratta solo di chiedere il permesso. Non ci si permette nemmeno di pensare a queste cose. Riprogettare il codice con più autori è come cambiare le leggi; riprogettare il codice che si controlla da soli è come vedere l’altra interpretazione di un’immagine ambigua.

   Se volete far lavorare più persone a un progetto, dividetelo in componenti e affidate ciascuno a una persona.

8. Iniziare in piccolo. Un programma diventa più facile da tenere a mente man mano che ci si familiarizza. Si può iniziare a trattare le parti come scatole nere quando si è sicuri di averle esplorate a fondo. Ma quando si inizia a lavorare su un progetto, si è costretti a vedere tutto. Se si inizia con un problema troppo grande, si rischia di non riuscire a comprenderlo del tutto. Quindi, se dovete scrivere un programma grande e complesso, il modo migliore per iniziare potrebbe non essere quello di scrivere una specifica, ma di scrivere un prototipo che risolva un sottoinsieme del problema. Qualunque siano i vantaggi della pianificazione, spesso sono superati da quelli della capacità di tenere un programma nella propria testa.

È sorprendente come spesso i programmatori riescano a raggiungere tutti gli otto punti per caso. Qualcuno ha un’idea per un nuovo progetto, ma poiché non è ufficialmente autorizzato, deve realizzarlo nelle ore libere, che si rivelano più produttive perché non ci sono distrazioni. Spinto dall’entusiasmo per il nuovo progetto, ci lavora per molte ore di seguito. Poiché inizialmente si tratta solo di un esperimento, invece di un linguaggio di “produzione” utilizza un semplice linguaggio di “scripting”, che in realtà è molto più potente. Riscrive completamente il programma più volte; ciò non sarebbe giustificabile per un progetto ufficiale, ma questo è un lavoro d’amore e vuole che sia perfetto. E poiché nessuno lo vedrà, tranne lui, omette qualsiasi commento, tranne le note a sé stesso. Lavora per forza in un piccolo gruppo, perché o non ha ancora parlato a nessun altro dell’idea, o sembra così poco promettente che nessun altro può lavorarci. Anche se c’è un gruppo, non possono esserci più persone che modificano lo stesso codice, perché cambia troppo velocemente per essere possibile. E il progetto inizia in piccolo perché all’inizio l’idea è piccola: ha solo un hack interessante che vuole provare.

Ancora più sorprendente è il numero di progetti ufficialmente approvati che riescono a fare tutte e otto le cose in modo sbagliato. In effetti, se si osserva il modo in cui il software viene scritto nella maggior parte delle organizzazioni, è quasi come se stessero deliberatamente cercando di fare le cose in modo sbagliato. In un certo senso, è così. Una delle qualità che definiscono le organizzazioni da quando esistono è quella di trattare gli individui come parti intercambiabili. Questo funziona bene per i compiti più parallelizzabili, come combattere le guerre. Per la maggior parte della storia si è potuto contare su un esercito ben addestrato di soldati professionisti in grado di battere un esercito di singoli guerrieri, per quanto valorosi. Ma avere idee non è molto parallelizzabile. E i programmi sono proprio questo: idee.

Non è solo vero che alle organizzazioni non piace l’idea di dipendere dal genio individuale, è una tautologia. È parte della definizione di organizzazione, non farlo. Per quanto riguarda il nostro attuale concetto di organizzazione, almeno.

Forse potremmo definire un nuovo tipo di organizzazione che combini gli sforzi degli individui senza richiedere che siano intercambiabili. Probabilmente il mercato è una forma di organizzazione di questo tipo, anche se forse è più corretto descriverlo come un caso degenerato, come ciò che si ottiene per default quando l’organizzazione non è possibile.

Probabilmente il meglio che potremo fare è una sorta di hack, come far funzionare le parti di programmazione di un’organizzazione in modo diverso dal resto. Forse la soluzione ottimale è che le grandi aziende non provino nemmeno a sviluppare idee in casa, ma semplicemente le acquistino. Ma a prescindere da quale sia la soluzione, il primo passo è rendersi conto che c’è un problema. C’è una contraddizione nell’espressione stessa “azienda di software”. Le due parole vanno in direzioni opposte. Qualsiasi buon programmatore che si trovi in una grande organizzazione sarà in contrasto con essa, perché le organizzazioni sono progettate per impedire ciò a cui i programmatori aspirano.

I bravi programmatori riescono comunque a fare molto. Ma spesso richiedono praticamente un atto di ribellione contro le organizzazioni che li impiegano. Forse sarebbe utile se più persone capissero che il modo in cui i programmatori si comportano è dettato dalle esigenze del lavoro che svolgono. Non è perché sono irresponsabili che lavorano in lunghi periodi durante i quali annullano tutti gli altri obblighi, si buttano subito nella programmazione invece di scrivere prima le specifiche e riscrivono il codice che già funziona. Non è perché sono scortesi che preferiscono lavorare da soli o che ringhiano a chi si affaccia alla porta per salutarli. Questo insieme apparentemente casuale di abitudini fastidiose ha un’unica spiegazione: il potere di tenere un programma nella propria testa.

La comprensione di questo aspetto può aiutare o meno le grandi organizzazioni, ma certamente aiuta i loro concorrenti. Il punto debole delle grandi aziende è che non permettono ai singoli programmatori di fare un ottimo lavoro. Quindi, se siete una piccola startup, questo è il posto giusto per attaccarle. Affrontate i problemi che devono essere risolti da un unico grande cervello.

All’inizio degli anni Settanta, l’industria orologiera svizzera fu colpita da una catastrofe. Oggi è conosciuta come la “crisi del quarzo”, ma in realtà fu la somma di tre disastri distinti che si abbatterono tutti nello stesso periodo.

Il primo fu la competizione con il Giappone. Gli svizzeri avevano tenuto d’occhio i giapponesi per tutti gli anni Sessanta, vedendoli migliorare a un ritmo preoccupante.

Eppure, nel 1968, quando i giapponesi si aggiudicarono tutti i podi alle gare dell’Osservatorio di Ginevra per gli orologi meccanici, gli svizzeri rimasero di stucco.

La Svizzera sapeva cosa stava per succedere. Per anni i Giapponesi erano stati capaci di costruire orologi più economici. Adesso riuscivano persino a costruirne di migliori.

A peggiorare le cose, gli orologi svizzeri stavano per diventare molto più cari. L’accordo di Bretton Woods, che dal 1945 aveva fissato i tassi di cambio della maggior parte delle valute mondiali, aveva imposto un tasso di cambio artificialmente basso per il franco svizzero: 0,228 dollari. Quando Bretton Woods crollò nel 1973, il franco schizzò verso l’alto. Nel 1978 raggiunse 0,625 dollari, il che significava che gli orologi svizzeri erano diventati 2,7 volte più cari per gli americani. 1

L’effetto combinato della concorrenza straniera e della perdita del tasso di cambio favorevole avrebbe decimato l’industria orologiera svizzera anche senza i movimenti al quarzo. Ma i movimenti al quarzo furono il colpo di grazia. Il gioco con cui cercavano di vincere era diventato irrilevante. Qualcosa che era stato costoso - conoscere l’ora esatta - era diventato una commodity.

Tra i primi anni Settanta e i primi anni Ottanta, le vendite unitarie di orologi svizzeri calarono di quasi due terzi. La maggior parte dei produttori svizzeri finì in insolvenza o ci andò vicino, e fu venduta. Non tutti, anche se solo una manciata sopravvisse come azienda indipendente. E il modo in cui ci riuscirono fu trasformandosi da costruttori di strumenti di precisione in brand di lusso.

Nel processo, anche la natura dell’orologio meccanico si trasformò. Gli orologi più costosi sono sempre costati molto, ma il perché e il cosa il compratore riceveva in cambio sono cambiati completamente.

Nel 1960 gli orologi costosi costavano molto perché produrli aveva costi molto elevati, e quello che l’acquirente otteneva in cambio era il dispositivo di misurazione del tempo più preciso che fosse possibile costruire con quelle dimensioni.

Oggi costano molto perché i brand spendono molto in pubblicità e usano trucchi per limitare l’offerta, così che quello che l’acquirente ottiene in cambio è un costoso status symbol.

Eppure si tratta di un modello di business redditizio. L’industria orologiera svizzera probabilmente guadagna oggi più di quanto avrebbe guadagnato se stesse ancora vendendo ingegneria. E in effetti, quando si guarda il grafico delle vendite di orologi svizzeri per fatturato, racconta una storia diversa rispetto al grafico delle unità vendute. Invece di cadere da un precipizio, i numeri del fatturato si appiattiscono per un po’, poi decollano come un razzo verso la fine degli anni Ottanta, quando i produttori sopravvissuti fanno pace con il loro nuovo destino.

Ci vollero circa vent’anni agli orologiai per capire le nuove regole del gioco. Ed è interessante osservarli farlo, perché la completezza della loro trasformazione ne fa il caso di studio perfetto per una delle forze più potenti della nostra era: il brand.

Il brand è ciò che rimane quando le differenze sostanziali tra i prodotti scompaiono. Ma far scomparire le differenze sostanziali tra i prodotti è proprio quello che la tecnologia tende naturalmente a fare. Quello che è successo all’industria orologiera svizzera non è quindi un outlier interessante, bensì una storia molto attuale che parla del giorno d’oggi.

Sul sito di Jaeger-LeCoultre leggiamo che una delle loro collezioni più recenti “trae ispirazione dai design classici dell’età dell’oro dell’orologeria“. Implicitamente affermando qualcosa che tutti gli orologiai di oggi sanno, ma raramente arrivano a dirlo apertamente: qualunque sia l’epoca in cui ci troviamo ora, non è l’età dell’oro.

L’età dell’oro fu dal 1945 al 1970 — dal momento in cui l’industria orologiera emerse dal caos della guerra con gli svizzeri in testa, fino al triplice cataclisma che la colpì a partire dalla fine degli anni Sessanta. C’erano due cose che gli orologiai inseguivano sopra ogni altra cosa nell’età dell’oro: la sottigliezza e la precisione. In effetti, questo era probabilmente il compromesso essenziale dell’orologeria: un orologio è qualcosa che porti con te per sapere l’ora. Quindi ci sono due modi fondamentali per migliorarlo: renderlo più comodo da portare e renderlo più bravo a dirti l’ora.

Ovviamente, l’accuratezza del tempo ha un valore, ma durante l’età dell’oro la sottigliezza era ancora più preziosa. Anche ai tempi degli orologi da taschino, i migliori orologiai cercavano di renderli il più sottili possibile. I grossi orologi da taschino economici venivano derisi come “cipolla” o “cipollone” (negli Stati Uniti “turnips”: rape). Ma la sottigliezza assunse una nuova urgenza quando gli orologi da uomo si spostarono sui polsi durante la prima Guerra mondiale. E poiché la sottigliezza era più difficile da raggiungere della precisione, fu questa qualità a distinguere tendenzialmente gli orologi più costosi dell’età dell’oro.

C’è un’altra cosa che gli orologiai hanno inseguito in alcune epoche: dire più dell’orario nel modo consueto. Indicare la fase lunare, per esempio, o segnare l’ora con il suono. Nel gergo del settore queste cose si chiamano “complicazioni”. Erano popolari nel XIX secolo e sono tornate ad esserlo oggi, ma fatta eccezione per la complicazione pratica principale (mostrare la data), erano un elemento secondario nell’età dell’oro. Nell’età dell’oro, come in qualsiasi età dell’oro, i migliori orologiai si concentravano sul compromesso essenziale. E, come sempre durante l’età dell’oro, lo facevano magnificamente. I migliori orologi di quell’epoca hanno una quieta perfezione che non è mai stata eguagliata da allora. E per ragioni che sto per spiegare, probabilmente non lo sarà mai.

I tre brand più prestigiosi dell’età dell’oro erano la cosiddetta “triade sacra”: Patek Philippe, Vacheron Constantin e Audemars Piguet. Il loro prestigio era per lo più meritato; lo avevano guadagnato grazie alla qualità eccezionale del loro lavoro. Negli anni Sessanta si reggevano su due gambe: il prestigio e le prestazioni. Quello che impararono nel decennio successivo fu che dovevano mettere tutto il loro peso sulla prima gamba, perché non potevano più vincere in nessuna delle due cose in cui gli orologiai avevano storicamente cercato di eccellere. I movimenti al quarzo erano non solo più precisi di qualsiasi movimento meccanico, ma anche più sottili.

La triade sacra aveva almeno un’altra gamba su cui appoggiarsi. La maggior parte degli altri noti orologiai svizzeri vendeva solo prestazioni e nessuno di loro sopravvisse intatto.

Omega mostrò cosa non fare. Omega era la nerd degli orologiai svizzeri. Facevano orologi meravigliosamente precisi, ma sarebbero stati, nel migliore dei casi, ambivalenti all’idea di essere un luxury brand. Quando i giapponesi raggiunsero gli svizzeri nel fare movimenti precisi, Omega rispose nel modo Omega: movimenti ancora più precisi. Introdussero un nuovo movimento nel 1968, che girava a una frequenza del 45% superiore. In teoria avrebbe dovuto renderlo più preciso, ma il nuovo movimento era così fragile da compromettere la loro reputazione di affidabilità. Provarono persino a costruire un movimento al quarzo migliore, ma quella strada non portava da nessuna parte se non a una gara al ribasso. Nel 1981 l’azienda si trovò in stato di insolvenza e fu rilevata da un gruppo di creditori.

Patek Philippe adottò l’approccio opposto. Mentre Omega ridisegnava i movimenti, Patek ridisegnava le casse degli orologi. O, più precisamente, le disegnava, perché fino ad allora non lo aveva fatto.

Questo è probabilmente il momento di menzionare che strana bestia fosse l’industria orologiera svizzera di quei tempi. Era un tipo di capitalismo difficile da immaginare oggi, e anche allora avrebbe potuto funzionare solo in un paese come la Svizzera: una rete di piccole aziende specializzate, bloccata in posizione dalla regolamentazione. Le aziende che, per comodità, abbiamo chiamato orologiai erano soltanto il fronte rivolto al consumatore di questa rete. La triade sacra non disegnava le proprie casse, né spesso i propri movimenti.

Sempre nel 1968, Patek Philippe lanciò un nuovo orologio che spostò il centro di gravità del design delle casse. Questa volta avevano portato i propri disegni e design ai casaioli, ai quali dissero: “questo è quello che produrrete per noi”. Il risultato fu un nuovo modello di grande impatto chiamato Golden Ellipse. Un po’ confusamente, perché non era ellittico, la nuova cassa era più simile a ciò che i designer di UI chiamerebbero un “round rect”: un rettangolo con angoli arrotondati. Questa nuova famiglia di orologi ebbe un discreto successo, ma rappresentava molto di più: era il modello per il futuro.2

Come può il semplice fatto di disegnare una cassa distintiva essere così importante? Perché trasformò l’intero orologio in un’espressione del brand.

Il problema con i migliori orologi dell’età dell’oro, dal punto di vista di chi voleva impressionare gli altri con la marca dell’orologio che indossava, era che nessuno poteva dire quale marca fosse. Fino a quando non ci si avvicinava a qualche centimetro di distanza, gli orologi di tutti i migliori produttori si assomigliavano. Questo è il problema del minimalismo: tende ad avere una sola risposta giusta. Inoltre, gli orologi dell’età dell’oro erano piccoli rispetto agli standard attuali. Gli orologiai avevano trascorso secoli a farli sempre più piccoli e, nel 1960, erano diventati molto bravi. Quindi l’unica cosa che distingueva un top brand dall’altro era il nome stampato sul quadrante, e i quadranti erano così piccoli che quei nomi erano minuscoli. I nomi dei produttori sugli orologi dell’età dell’oro della triade sacra sono alti tra mezzo e tre quarti di millimetro. Quindi, prendendo possesso della cassa, Patek espanse la superficie occupata dal brand da 8 millimetri quadrati a 800.

Perché decisero all’improvviso di far urlare il proprio brand, dopo un secolo di sussurri? Perché sapevano che non avrebbero battuto i giapponesi sulle prestazioni. D’ora in poi avrebbero dovuto fare più affidamento sul brand.

Fare questo ha un costo, che possiamo vedere già in questo primo esempio di cassa-come-brand. Le Golden Ellipse non sono brutte. Devono essere sembrate ancora più cool negli anni Settanta, quando i designer stavano trasformando tutto in round rect. Ma la Golden Ellipse non rappresentava un passo innovativo, né evolutivo, nel design delle casse. Gli orologi non sono tutti diventati round rect. Gli orologiai avevano già scoperto la forma ottimale per la cassa di qualcosa che descrive un cerchio mentre ruota.

Avevano anche scoperto la forma ottimale per la corona, il pomello sul lato di un orologio che si gira per caricarlo. Ma per enfatizzare il profilo distintivo dell’Ellipse, Patek fece la corona troppo piccola, con il risultato di renderle incredibilmente difficili da girare.3

Già in questo primo esempio vediamo un punto importante sul rapporto tra brand e design. Il branding non è semplicemente ortogonale al buon design, ma gli è contrario: per definizione il branding deve essere distintivo. Ma il buon design, come la matematica o la scienza, cerca la risposta giusta, e le risposte giuste tendono a convergere.

Il branding è centrifugo; il design è centripeto.

Ovviamente c’è un po’ di margine. Il design non ha risposte giuste così nettamente definite come in matematica, soprattutto quello pensato per un pubblico umano. Quindi non è necessariamente un cattivo design fare qualcosa di distintivo se si hanno motivazioni oneste. Ma non si può sfuggire al conflitto fondamentale tra branding e design, più di quanto si possa sfuggire alla gravità.

In effetti, il conflitto tra branding e design è così fondamentale da estendersi ben oltre ciò che chiamiamo design. Lo vediamo persino nella religione: se vuoi che i fedeli di una religione abbiano costumi che li distinguano da tutti gli altri, non puoi fargli fare cose convenienti o ragionevoli, altrimenti le farebbero anche gli altri. Se vuoi distinguere i tuoi fedeli, devi far loro fare cose scomode e irragionevoli.

Vale lo stesso se vuoi distinguere i tuoi design. Se scegli opzioni buone, anche gli altri le sceglieranno.

Esistono solo due modi per combinare il branding con un buon design. Si può fare quando lo spazio delle possibilità è enormemente ampio, come nella pittura per esempio. Leonardo poteva dipingere nel migliore dei modi possibili e, allo stesso tempo, farlo in uno stile inconfondibilmente suo. Se ci fossero stati un milione di pittori bravi quanto Bellini e Leonardo sarebbe stato più difficile da fare, ma dal momento che erano una decina non si urtavano granché l’uno con l’altro.4

L’altra situazione in cui il branding e un buon design possono combinarsi è quando lo spazio delle possibilità è relativamente inesplorato. Se sei il primo ad arrivare in un nuovo territorio, puoi sia trovare la risposta giusta sia rivendicarla come soltanto tua. Almeno all’inizio; se hai davvero trovato la risposta giusta, i design degli altri convergeranno inevitabilmente sul tuo, e il vantaggio del brand si eroderà nel tempo.

Poiché lo spazio del design orologiero non è né inesplorato né enormemente ampio, il branding può essere raggiunto solo a scapito del buon design. E, in effetti, se voleste una frase per descrivere l’attuale era dell’orologeria, questa andrebbe benissimo.

"Poiché lo spazio del design orologiero non è né inesplorato né enormemente ampio, il branding può essere raggiunto solo a scapito del buon design.”

Patek Philippe non era sicura che fare orologi visibilmente brandizzati avrebbe funzionato. Non era nemmeno la loro unica strategia, all’epoca. Stavano trovando la propria strada, ma fu la strategia che funzionò, almeno in termini di fatturato.

Perché funzionasse, i clienti dovevano andargli incontro. Patek sapeva che non tutti i suoi clienti compravano i suoi orologi per le prestazioni che offrivano - per la loro precisione e sottigliezza. Sapeva che almeno alcuni clienti li compravano perché erano costosi, ma non era chiaro quanti fossero, né fin dove si potessero spingere.

Per incoraggiarli, Patek fece qualcosa che nessuno della triade sacra aveva fatto prima: pubblicità di brand (brand advertising). Parlando di quanto fossero costosi i loro orologi. In una pubblicità Patek del 1968 si spiegava: “perché fai bene a investire magari anche mezzo stipendio mensile” in un’Ellipse. “Come ogni Patek Philippe”, continuava l’annuncio - “questo modello sottile è interamente rifinito a mano. Poiché un Patek Philippe è l’orologio più costoso da produrre, la produzione è severamente limitata: solo 43 orologi vengono firmati ogni giorno per la consegna a gioiellieri di prestigio in tutto il mondo.” 5

Si capisce che si tratta di un annuncio dei primi tempi, perché menzionano ancora la sottigliezza. Ma non viene menzionata la precisione: presumibilmente Patek sentiva che quella battaglia era già persa.

La mossa successiva fu di Audemars Piguet, che nel 1970 commissionò al rinomato designer Gérald Genta di disegnare il proprio orologio iconico, audacemente in acciaio. Il risultato, lanciato nel 1972, fu il Royal Oak. E gli annunci di Audemars Piguet (perché anche loro iniziarono a fare pubblicità di brand) enfatizzavano il suo alto costo ancora più drammaticamente. “Vi presentiamo l’acciaio al prezzo dell’oro“, iniziava uno. “State guardando l’orologio in acciaio inossidabile più costoso del mondo: l’Audemars Piguet ‘Royal Oak’. Ciò che lo rende ancora più prezioso dell’oro è il tempo che ci è voluto per costruirlo, da parte di una razza in via di estinzione: i mastri orologiai.” In fondo all’annuncio capovolgono la formula tradizionale e descrivono i loro orologi come “da $35.000 in giù“.

Il Royal Oak fece anche un passo avanti nella superficie dedicata al brand. La Golden Ellipse aveva trasformato il quadrante in un’espressione del brand, ma usava cinturini e bracciali ordinari. Nel Royal Oak, il quadrante era integrato con un bracciale in metallo che continuava il suo design tutt’intorno al polso. Quando diceva “State guardando l’orologio in acciaio inossidabile più costoso del mondo“, lo diceva con ogni millimetro quadrato di superficie.

I clienti avrebbero comprato questo nuovo approccio?

I risultati iniziali furono moderatamente incoraggianti. Le vendite della triade sacra non decollarono, ma non andarono neanche a zero. C’erano almeno alcune persone là fuori che rispondevano al nuovo messaggio. Forse se avessero continuato, il numero sarebbe cresciuto.

Così fecero.

Incoraggiata dal successo del Royal Oak, Patek Philippe commissionò a Gérald Genta nel 1974 di disegnare un orologio simile per loro. Il design del Royal Oak si era ispirato all’oblò di una nave, quindi il design di questo nuovo orologio si sarebbe ispirato a... un oblò di una nave. Si chiamava Nautilus, e fu lanciato al Salone dell’Orologeria di Basilea nel 1976.

Nel Nautilus vediamo davvero l’incompatibilità di branding e design. Era enorme. Gli orologi da uomo più costosi al culmine dell’età dell’oro avevano tipicamente un diametro di 32 o 33 millimetri. Il Nautilus era di 42 millimetri. E oltre a essere enorme, aveva degli spuntoni gratuiti su entrambi i lati del quadrante, come un paio di orecchie. Lo si riconosceva dall’altro capo della stanza.

Di tutti gli orologi che Patek produce oggi, il Nautilus è il più ricercato. È perfettamente allineato con quello che i compratori di oggi vogliono - in sostanza, l’espressione del brand più rumorosa possibile. Ma nel 1976 era troppo avanti coi tempi.

L’orologio che finì per risollevare le sorti di Patek fu un altro design destinato a diventare iconico: il Calatrava con lunetta hobnail. I “hobnail Calatrava” si chiamavano così perché erano decorati da minuscole borchie piramidali. Tanto bastava a renderli immediatamente riconoscibili. Ma, a parte il motivo hobnail, erano sostanzialmente i classici orologi da abito dell’età d’oro.

Il Calatrava hobnail fu apparentemente una trovata di René Bittel, il responsabile dell’agenzia pubblicitaria di Patek Philippe. Non era un design innovativo. Molti orologiai avevano decorato le loro casse con hobnail nel corso degli anni, e c’era già un modello Patek con questa decorazione dal 1968. Ma nel 1984 Bittel disse al presidente di Patek Philippe, Philippe Stern: rendetelo il vostro design standard, e io creerò una campagna pubblicitaria per far sì che le persone nella loro mente lo identifichino con il vostro brand. 6

Funzionò in modo spettacolare. L’orologio risultante, il 3919, è conosciuto come “l’orologio dei banchieri” perché divenne molto popolare tra gli investment banker di New York negli anni Ottanta e Novanta. Fino a quel punto Patek aveva fatto hedging, producendo anche orologi al quarzo e sostenendo difensivamente nelle pubblicità che gli orologi al quarzo in casse eleganti erano quasi altrettanto laboriosi da produrre di quelli meccanici. Ma i banchieri comprarono in pieno la storia meccanica. Non avevano nemmeno bisogno di orologi meccanici con carica automatica: tanto che il 3919 aveva la carica manuale. Così sia. Patek smise di parlare di movimenti al quarzo e le loro vendite, che erano state piatte dall’inizio degli anni Settanta, nel 1987 erano chiaramente in rialzo, con una traiettoria che continua fino ad oggi.

È difficile dire con certezza se l’ingrediente critico fosse l’abilità pubblicitaria di Bittel o un pubblico ricettivo, ma come qualcuno che conosceva quegli investment banker, propenderei per il pubblico. Erano le persone per cui fu coniato il termine “yuppy”: vivere in modo costoso era una delle cose per cui erano più noti. Se qualcuno avesse adottato un nuovo modo di mostrare la ricchezza, sarebbero stati loro. Mentre se Bittel avesse mandato lo stesso messaggio dieci anni prima, forse non ci sarebbe stato nessuno ad ascoltarlo.

Qualunque ne fosse la causa, qualcosa successe nella seconda metà degli anni Ottanta, perché è allora che tutti i numeri iniziarono finalmente a risalire. Fino a circa il 1985 non era ancora chiaro cosa sarebbe successo agli orologi meccanici. Nel 1990 era chiaro. Nel 1990 la consuetudine di usare orologi meccanici costosi, fortemente brandizzati e ostentosamente meccanici come status symbol era saldamente stabilita.7

Le tecnologie obsolete di solito non vengono adottate come modi per mostrare ricchezza. Perché successe con gli orologi meccanici? Perché l’orologio da polso si rivelò il veicolo perfetto per farlo. Quale luogo migliore si avrebbe potuto scegliere per farlo vedere se non il polso? E ancora di più, con cosa si poteva fare meglio? Si poteva indossare un anello di diamanti o una catena d’oro, ma queste sarebbero sembrate socialmente dubbi agli investment banker. Potevano essere dei barbari, ma non erano mafiosi. Niente poteva essere più legittimo di un orologio d’oro. Il presidente dell’azienda ne indossava ancora uno che gli aveva regalato la moglie vent’anni prima, prima ancora che gli orologi al quarzo esistessero. Se la crescente pressione a mostrare la ricchezza doveva emergere da qualche parte, quello era il posto.8

Per gli uomini, almeno. Le donne non abbracciarono mai davvero l’idea di indossare orologi meccanici. La maggior parte delle donne ricche è felice di indossare un Cartier Tank con un movimento al quarzo. Perché questa differenza? In parte per la stessa ragione per cui la maggior parte degli acquirenti di motori a vapore sono uomini. Ma la ragione principale è che gli orologi meccanici costosi ora fungono da gioielli de facto per gli uomini, e le donne non hanno bisogno di gioielli de facto perché possono indossare gioielli veri.

Era però fondamentale che gli orologi meccanici fossero abbastanza precisi. Un nuovo 3919 avrebbe avuto uno scarto di non più di 5 secondi al giorno. Era molto lontano dalla precisione al quarzo. Anche i più economici orologi al quarzo di massa erano precisi al mezzo secondo al giorno, e i migliori erano precisi a 3 secondi all’anno. Ma in pratica non si aveva bisogno di quel livello di precisione. Se gli orologi meccanici fossero stati precisi solo al minuto al giorno, non avrebbero potuto fare il salto dal misurare il tempo al mostrare la ricchezza. Sarebbe sembrato troppo apertamente poco lussuoso avere un orologio che mostrava sempre l’ora sbagliata. Ma 5 secondi al giorno erano abbastanza vicini.9

Questo è un punto importante sul rapporto tra brand e qualità. La qualità non smette di importare quando un prodotto passa a qualcosa che le persone comprano per il suo brand. Ma il modo in cui importa cambia forma: diventa una soglia. Non deve più essere così eccezionale da vendere il prodotto: il brand vende il prodotto, ma deve essere abbastanza buona da mantenere la reputazione del brand. Il brand non deve compromettere il personaggio.

Fu una fortuna per gli orologiai che gli yuppy arrivassero proprio in tempo per salvarli. O forse non così tanto, perché l’evoluzione del mercato che gli yuppy rappresentavano è proseguita con una certa violenza, e gli orologiai sono stati trascinati con essa per forza. Se non fanno orologi enormi e sfavillanti per i compratori di Hong Kong e Dubai, lo farà qualcun altro. Quindi, è questo che si trovano a fare ora. E quello che è iniziato con alcuni esempi comparativamente sottili del conflitto tra branding e design è ora una guerra totale al design.

L’era attuale dell’orologeria meccanica non ha ancora un nome. Ma se ce ne servisse uno, è ovvio quale dovrebbe essere: l’era del brand. L’età dell’oro andò dal 1945 al 1970, seguita dalla crisi del quarzo dal 1970 al 1985. Dal 1985 siamo nell’era del brand.

Non sarà la sola era del brand. Anzi, non è nemmeno la prima; le belle arti sono nella loro era del brand dall’istituzione del canone Barr negli anni Trenta. E poiché probabilmente vedremo altro di questo tipo, vale la pena prendersi un po’ di tempo per esaminare com’è un’era del brand.

Come sono le cose, ora, rispetto all’età dell’oro? Il modo migliore per rispondere potrebbe essere immaginare cosa noterebbe qualcuno dell’età dell’oro se lo portassimo qui con una macchina del tempo.

La prima cosa che noterebbe, camminando in un elegante quartiere dello shopping, è che tutti i principali orologiai dell’età dell’oro sembrano andare meglio che mai. Non solo sono ancora tutti presenti, ma la maggior parte ha ora i propri negozi invece di dipendere dai gioiellieri per vendere i propri prodotti come facevano un tempo.

In realtà questa è un’illusione. Solo tre produttori sopravvissero agli anni bui dei Settanta e degli Ottanta come aziende indipendenti: Patek Philippe, Audemars Piguet e Rolex. Tutti gli altri sono di proprietà di sei holding, che li hanno rigonfiati man mano che diventava chiaro che gli orologi meccanici avrebbero avuto una seconda vita come accessori di lusso per gli uomini. Invece di essere aziende separate, sono ora più simili ai brand che sono stati inglobati nei tre grandi produttori di automobili americani: sono modi per le loro aziende madri di rivolgersi a segmenti diversi del mercato. Quindi Longines, per esempio, non compete più con Omega, perché l’azienda che possiede entrambe le ha assegnate a fasce di mercato diverse.10

C’è un motivo per cui la boutique Vacheron Constantin assomiglia così tanto alle boutique IWC e Jaeger-LeCoultre, e, in quella materia, alle boutique Montblanc e Cartier. Sono tutte di proprietà della stessa azienda. È simile ai brand di abbigliamento, tra l’altro. Quando si cammina nel quartiere dello shopping più elegante di una città, quelli che sembrano i negozi di molti brand diversi sono in realtà di proprietà di una manciata di conglomerati. È anche per questo che questi quartieri sembrano così sterili: come i sobborghi costruiti da un unico developer, presentano una mancanza innaturale di varietà.

Quando il nostro viaggiatore nel tempo si fosse avvicinato alle vetrine di questi negozi, la prima cosa che avrebbe notato sarebbe stata quanto fossero grandi tutti gli orologi. Questo lo avrebbe sorpreso, perché nell’età dell’oro, come in tutti i secoli precedenti, grande significava economico. Un costoso orologio da uomo dell’età dell’oro poteva avere un diametro di 33 millimetri e uno spessore di 8 millimetri. Un orologio costoso oggi sarà più simile a 42 millimetri di diametro e 10 millimetri di spessore — più del doppio delle dimensioni. Avrebbe stupito il nostro visitatore guardare attraverso le vetrine di negozi evidentemente molto eleganti e vedere orologi economici.11

Sappiamo com’è successo.

Quando gli orologi sono passati dall’indicare l’ora all’indicare il brand, sono cresciuti di dimensioni per essere più bravi a farlo. E non solo nelle dimensioni, ma anche nella forma. È un’altra cosa che il nostro viaggiatore avrebbe notato: la sorprendente varietà di strane forme di cassa e di sporgenze goffe che sono state prodotte man mano che la tendenza centrifuga del branding si dispiegava.

Cosa sta succedendo, si chiederebbe, con le enormi protezioni sulle corone di quei Panerai? Cosa fanno le persone con questi orologi che rendono la corona così bisognosa di protezione? E perché una protezione della corona dovrebbe avere inciso un messaggio che dice che è un marchio registrato? Per noi è ovvio cosa sta succedendo, ma immaginate quanto sarebbe confuso qualcuno dell’età dell’oro, quando la forma seguiva la funzionalità.12

Mentre si interrogava su questo strano assortimento di orologi voluminosi, noterebbe un ulteriore schema. Si renderebbe conto che un numero sorprendentemente elevato di essi assomigliava a un brand specifico di orologi voluminosi che già conosceva.

Non ho ancora parlato di Rolex, perché Rolex non dovette fare molto per adattarsi alla nuova era. Aveva già un piede nell’era del brand durante l’età dell’oro. All’inizio della loro storia avevano messo molto impegno nel migliorare i loro orologi, ma “smisero di partecipare alle gare di Ginevra e Neuchâtel alla fine degli anni Cinquanta” e, dall’incirca il 1960, “abbandonarono in gran parte la ricerca sull’orologeria meccanica.“13 Il motivo non era che fossero diventati pigri, ma che avevano scoperto di poter far crescere le vendite più velocemente commercializzando i loro orologi come status symbol. Quindi quello divenne il loro focus durante gli anni Sessanta, e quando la crisi del quarzo colpì dieci anni dopo, i loro clienti erano auto-selezionati per essere persone che non si curavano molto di cosa ci fosse dentro un orologio, purché fosse riconoscibilmente un Rolex.

Ed erano molto avanti rispetto agli altri orologiai in questo. Avevano già negli anni Quaranta ciò che abbiamo visto Patek Philippe e Audemars Piguet faticare a creare negli anni Settanta e Ottanta: una cassa che proclamava immediatamente il brand del produttore. Il look Rolex sembra essersi evoluto organicamente, ma una volta che lo fece, si resero conto di quanto fosse importante. Lo presentarono anzi come una delle caratteristiche dei loro orologi. Un annuncio Rolex degli anni Sessanta diceva: “Potete riconoscere la sua forma classica, scolpita in un blocco di oro massiccio, dall’altra parte del tavolo della sala conferenze.”

In effetti, Rolex era avanti sui tempi in entrambe le dimensioni: le loro casse non solo erano riconoscibili, ma erano anche grandi, almeno per gli standard dell’età dell’oro. Questo però non era il risultato di un marketing astuto: era un sottoprodotto dell’ossessione del fondatore Hans Wilsdorf per la costruzione di orologi impermeabili.

Come suggerisce il nome, era questa la ragion d’essere del Rolex Oyster. Orologi come l’Oyster erano progettati per essere robusti, come le Jeep. Nell’età dell’oro c’erano due poli del design orologiero. A un’estremità c’erano gli orologi strumento, spessi, robusti e solitamente in acciaio. All’altra estremità c’erano gli orologi da abito, sottili, eleganti e solitamente in oro. Ma Rolex sfumò il confine tra loro. Quando facevano orologi spessi e robusti, li realizzavano anche in oro, oltre che in acciaio. Il risultato era una sorta di Jeep di lusso. E se questa espressione non ha fatto scattare qualcosa nella vostra testa, fermatevi a pensarci, perché è esattamente quello che tutti guidano ora. È quello che sono i SUV: delle Jeep di lusso. Quello che è successo agli orologi è la stessa cosa che è successa alle automobili. E in effetti se il nostro viaggiatore nel tempo si fosse girato e avesse visto passare una Porsche Cayenne e avesse capito cos’era — un enorme pseudo-fuoristrada destinato a richiamare la Porsche 911 — potrebbe essere rimasto ancora più scioccato che per gli orologi che stava guardando.14

Se il viaggiatore nel tempo fosse entrato in una boutique Patek Philippe e avesse davvero provato a comprare un Nautilus, avrebbe ricevuto la sorpresa più grande di tutte. Non gliene avrebbero venduto uno. Perché da Patek avrebbe incontrato il fenomeno più estremo dell’era del brand: la scarsità artificiale. Non si può semplicemente comprare un Nautilus. Bisogna trascorrere anni a dimostrare la propria fedeltà: prima acquistando più livelli di altri modelli, e poi trascorrendo anni in lista d’attesa.15

Ovviamente questa strategia vende più orologi, ma supporta anche i prezzi al dettaglio tenendo gli orologi fuori dal mercato secondario. Un’azienda che usa la scarsità artificiale per guidare le vendite non può permettere che troppi dei modelli scarsi finiscano nel mercato secondario, altrimenti smettono di essere scarsi.

L’ideale è l’equivalente orologiero della cattura del carbonio: le persone che comprano i loro orologi li tengono fino a quando muoiono.

Per spingere il mercato verso questo ideale, Patek stringe da entrambi i lati della vendita. Filtra i “flipper”, rendendo il percorso verso i modelli scarsi così costoso e così scomodo e irragionevole — sia in termini di tempo sia di denaro — che solo un vero appassionato lo sopporterebbe. Gli orologi del livello inferiore si vendono sotto il prezzo al dettaglio nel mercato secondario, perché Patek non limita la loro offerta, quindi un aspirante flipper dovrebbe trascorrere anni a fare acquisti in perdita prima di poter ottenere qualcosa da rivendere a guadagno.

Apparentemente alcune persone riescono ancora a battere questo sistema, quindi le contromisure di Patek non finiscono lì. Tengono un occhio vigile sulle vendite secondarie per vedere chi vende i propri orologi. Le inserzioni d’asta di solito includono i numeri di serie, quindi sono facili da rintracciare, ma, se necessario, ricomprano i propri orologi sul mercato secondario per ottenere il numero di serie e rintracciare la perdita. Ne comprano centinaia all’anno. E quando scoprono qualcuno che vende orologi senza che lo vogliano, non si limitano a escludere quel cliente. Se i clienti di un rivenditore sono responsabili di troppe perdite, taglieranno fuori l’intero rivenditore. Il che naturalmente rende i rivenditori desiderosi di aiutarli a controllare gli acquirenti.

Ci saranno sempre ovviamente alcune perdite nel mercato secondario. Anche i clienti più fedeli muoiono a un certo ritmo. E in effetti è fondamentale per Patek che il mercato secondario continui ad esistere, perché è una delle fonti di informazioni più preziose che hanno sulla domanda più importante che devono affrontare: quanto velocemente aumentare l’offerta degli orologi di punta.

La loro scarsità aiuta a guidare gli acquisti di tutti gli altri, quindi quelli che finiscono nel mercato secondario dovrebbero sempre vendersi al di sopra del prezzo al dettaglio. E sono sicuro che Patek lascia un ampio margine di errore quando aumenta l’offerta, perché se i prezzi del mercato secondario per questi orologi si avvicinano ai prezzi al dettaglio, ci si avvicina a un crollo dei prezzi — che, poiché le persone comprano ora questi orologi come investimenti, avrebbe lo stesso effetto a cascata disastroso dello scoppio di una bolla speculativa.

Non sarebbe solo come lo scoppio di una bolla speculativa. Sarebbe lo scoppio di una bolla speculativa. È il business in cui un orologiaio d’élite si trova ora: gestire con cura una bolla speculativa sostenuta.16

Questa è un’istanza di quello che chiamo l’effetto “pettinatura”: quando una serie di piccoli cambiamenti individuali ti porta da qualcosa che è un po’ strano a qualcosa di mostruosamente sbagliato. Sono sicuro che Patek non abbia architettato questo intero schema in un colpo solo; sono sicuro che si sia evoluto gradualmente. Ma guardate in che posto strano siamo finiti. Nell’età dell’oro, il modo in cui si comprava un Patek Philippe consisteva nel recarsi da un gioielliere e dargli dei soldi. Ora Patek controlla gli acquirenti per mantenere una bolla speculativa.

La cosa che mi colpisce di più dell’era del brand è la sua assoluta stranezza. I brand di orologi zombie che sembrano indipendenti e hanno persino i propri negozi al dettaglio, eppure sono tutti di proprietà di alcune holding. Orologi enormi e goffi che invertono 500 anni di progresso per renderli più piccoli. Il modello di business che richiede a un’azienda di riacquistare i propri orologi nel mercato secondario per scovare i clienti canaglia. Il concetto stesso di clienti canaglia. È tutto così strano, e il motivo è che non c’è alcuna funzione che la forma possa seguire.

Fino alla fine dell’età dell’oro, gli orologi meccanici erano necessari. Servivano per sapere l’ora. E quel vincolo dava sia agli orologi che all’industria orologiera una forma significativa. Certamente, durante l’età dell’oro, furono realizzati alcuni orologi dall’aspetto strano. Non erano tutti minimali e belli. Ma quando gli orologiai dell’età dell’oro realizzavano un orologio dall’aspetto strano, sapevano che lo stavano facendo. In effetti danno l’impressione di averlo fatto come un esercizio deliberato, per evitare di cadere nella routine.

Non è per questo che gli orologi dell’era del brand hanno un aspetto strano. Gli orologi dell’era del brand hanno un aspetto strano perché non hanno una funzione pratica. La loro funzione è esprimere il brand, e sebbene questo sia certamente un vincolo, non è il tipo di vincolo pulito che genera buoni risultati. I vincoli imposti dal brand dipendono, in ultima analisi, da alcune delle peggiori caratteristiche della psicologia umana. Quindi quando hai un mondo definito solo dal brand, sarà un mondo strano e brutto.

Beh, fin qui è stato cupo. C’è qualche lezione edificante che possiamo salvare dalle macerie?

Una lezione ovvia è di stare alla larga dal brand. In effetti, è probabilmente una buona idea non solo evitare di comprare brand, ma anche di venderli. Certo, potreste essere in grado di guadagnare soldi in questo modo — anche se scommetto che è più difficile di quanto sembri — ma premere i tasti del brand nelle persone, semplicemente non è un buon problema su cui lavorare, ed è difficile fare un buon lavoro senza un buon problema.

La lezione più sottile è che i settori hanno ritmi naturali che trascendono il potere dei singoli individui di resistere. I settori hanno età dell’oro e età non così d’oro, ed è molto più probabile fare un buon lavoro in un settore che è in ascesa.

Ovviamente non la chiamano età dell’oro mentre accade. “Età dell’oro” è un termine che le persone usano dopo, una volta che sono finite. Questo non significa che le età dell’oro non siano reali, ma piuttosto che i loro partecipanti le danno per scontate sul momento. Non sanno quanto sono fortunati. Ma mentre di solito è un errore dare per scontata la propria fortuna, in questo caso non lo è. Quello che sembra un’età dell’oro, sul momento, è semplicemente il fatto che le persone intelligenti lavorano duramente su problemi interessanti e ottengono risultati. Sarebbe un overfitting ottimizzare per qualcosa di più.

In realtà c’è un unico principio che sia vi salverà dal lavorare su cose come il brand, sia troverà automaticamente per voi le età dell’oro. Seguite i problemi.

Il modo di trovare le età dell’oro non è andarle a cercare. Il modo di trovarle — il modo in cui quasi tutti i loro partecipanti le hanno trovate storicamente — è seguire problemi interessanti. Se siete intelligenti, ambiziosi e onesti con voi stessi, non c’è guida migliore del vostro gusto per i problemi. Andate dove ci sono problemi interessanti, e probabilmente scoprirete che anche altre persone intelligenti e ambiziose si sono ritrovate lì.

Più tardi guarderete indietro a ciò che avete fatto insieme e lo chiamerete l’età dell’oro.

Mio padre è un matematico. Per la maggior parte della mia infanzia ha lavorato per la Westinghouse, modellando reattori nucleari.

Era una di quelle persone fortunate che sanno fin da giovani cosa vogliono fare. Quando parli con lui della sua infanzia, c'è una chiara divisione intorno ai 12 anni, quando "si è interessato alla matematica."

È cresciuto nella piccola città costiera gallese di Pwllheli. Quando abbiamo ripercorso il suo cammino verso la scuola su Google Street View, mi ha detto che era bello crescere in campagna.

"Non ti sei annoiato quando avevi circa 15 anni?" gli chiesi.

"No," rispose, "a quel punto mi interessava la matematica."

In un'altra conversazione mi disse che quello che gli piaceva davvero era risolvere problemi. Per me, gli esercizi alla fine di ogni capitolo in un libro di matematica rappresentano lavoro, o al massimo un modo per rinforzare ciò che hai imparato in quel capitolo. Per lui, i problemi erano la ricompensa. Il testo di ogni capitolo era solo qualche consiglio su come risolverli. Mi disse che non appena riceveva un nuovo libro, risolveva subito tutti i problemi - con il leggero fastidio del suo insegnante, dato che la classe doveva lavorare sul libro gradualmente.

Poche persone sanno così presto o così con certezza cosa vogliono fare. Ma parlare con mio padre mi ha ricordato una scorciatoia mentale che il resto di noi può usare. Se qualcosa che sembra lavoro per gli altri non ti sembra lavoro, probabilmente è ciò per cui sei ben adatto. Per esempio, molti programmatori che conosco, me compreso, in realtà amano fare il debug. Non è qualcosa che la gente tende a raccontare; lo si apprezza come si apprezza il pizzicarsi i brufoli. Ma forse devi piacerti il debug per piacerti la programmazione, considerando quanto spesso la programmazione consiste proprio in questo.

Più strane sembrano le tue inclinazioni rispetto agli altri, maggiore è la prova che probabilmente è ciò che dovresti fare. Quando ero all'università, scrivevo i temi per i miei amici. Era piuttosto interessante scrivere un tema per una materia che non stavo seguendo. Inoltre, erano sempre così sollevati.

Mi sembrava curioso che lo stesso compito potesse essere doloroso per una persona e piacevole per un'altra, ma non mi rendevo conto, all'epoca, di cosa implicasse questo squilibrio, perché non lo stavo cercando. Non mi rendevo conto di quanto fosse difficile decidere su cosa lavorare, e che a volte dovevi capirlo da indizi sottili, come un detective che risolve un caso in un romanzo giallo. Quindi credo che sarebbe utile per molte persone chiedersi esplicitamente: cosa sembra lavoro per gli altri ma non sembra lavoro per me?

Quando sono andato a lavorare per Yahoo dopo l'acquisto della nostra startup nel 1998, mi sembrava il centro del mondo. Doveva essere la prossima grande cosa. Doveva essere quello che poi è diventato Google.

Cosa è andato storto? I problemi che hanno affossato Yahoo risalgono a molto tempo fa, praticamente all'inizio dell'azienda. Erano già molto visibili quando sono arrivato nel 1998. Yahoo aveva due problemi che Google non aveva: i soldi facili e l'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica.

Denaro

La prima volta che ho incontrato Jerry Yang, pensavamo di incontrarci per motivi diversi. Lui pensava che ci saremmo incontrati per controllarci di persona prima di acquistarci. Io pensavo che ci saremmo incontrati per mostrargli la nostra nuova tecnologia, Revenue Loop. Si trattava di un modo per ordinare i risultati delle ricerche di shopping. I commercianti offrivano una percentuale delle vendite per il traffico, ma i risultati non erano ordinati in base all'offerta, bensì in base all'offerta per l'importo medio che un utente avrebbe acquistato. Era come l'algoritmo che Google utilizza oggi per ordinare gli annunci, ma questo avveniva nella primavera del 1998, prima della fondazione di Google.

Revenue Loop era l'ordinamento ottimale per la ricerca di acquisti, nel senso che ordinava in ordine di quantità di denaro che Yahoo avrebbe ricavato da ciascun link. Ma non era ottimale solo in questo senso. Anche la classificazione dei risultati di ricerca in base al comportamento degli utenti migliora la ricerca. Gli utenti addestrano la ricerca: all'inizio si possono trovare corrispondenze basate sulla semplice somiglianza testuale e, man mano che gli utenti acquistano più prodotti, i risultati della ricerca migliorano sempre di più.

A Jerry non sembrava importare. Ero confuso. Gli stavo mostrando una tecnologia che estraeva il massimo valore dal traffico di ricerca e a lui non importava? Non riuscivo a capire se mi ero spiegato male io, o se lui aveva semplicemente una faccia da poker.

Ho capito la risposta solo più tardi, dopo essere andato a lavorare a Yahoo. Non era nessuna delle mie ipotesi. Il motivo per cui Yahoo non si preoccupava di una tecnica che estraesse l'intero valore del traffico era che gli inserzionisti lo pagavano già troppo. Se Yahoo si fosse limitata a estrarre il valore effettivo, avrebbe guadagnato meno.

Per quanto sia difficile da credere oggi, i grandi guadagni di allora erano i banner pubblicitari. Gli inserzionisti erano disposti a pagare cifre ridicole per i banner pubblicitari. La forza vendita di Yahoo si era quindi evoluta per sfruttare questa fonte di guadagno. Guidati da un uomo grande e terribilmente formidabile di nome Anil Singh, gli addetti alle vendite di Yahoo andavano da Procter & Gamble e tornavano con ordini milionari per le impressioni dei banner pubblicitari.

I prezzi sembravano economici rispetto alla carta stampata, a cui gli inserzionisti, in mancanza di altri riferimenti, li paragonavano. Ma erano costosi rispetto al loro valore. Quindi queste grandi e stupide aziende erano una fonte di guadagno pericolosa da cui dipendere. Ma c'era un'altra fonte ancora più pericolosa: le altre startup di Internet.

Nel 1998, Yahoo era il beneficiario di uno schema Ponzi di fatto. Gli investitori erano entusiasti di Internet. Uno dei motivi per cui erano entusiasti era la crescita dei ricavi di Yahoo. Così hanno investito in nuove startup Internet. Le startup usavano poi il denaro per comprare annunci su Yahoo e ottenere traffico. Questo ha provocato un'ulteriore crescita delle entrate di Yahoo e ha convinto ulteriormente gli investitori che valeva la pena investire in Internet. Quando un giorno me ne resi conto, seduto nel mio cubicolo, saltai in piedi come Archimede nella sua vasca da bagno, solo che invece di “Eureka!” gridai “Vendi!”.

Sia le startup di Internet che Procter & Gambles facevano pubblicità di marca. Non si preoccupavano del targeting. Volevano solo che molte persone vedessero i loro annunci. Così il traffico divenne la cosa da ottenere per Yahoo. Non importava il tipo di traffico.1

Non era solo Yahoo. Tutti i motori di ricerca lo stavano facendo. Per questo motivo cercavano di far sì che la gente iniziasse a chiamarli “portali” anziché “motori di ricerca”. Nonostante il significato effettivo della parola “portale”, si trattava di un sito in cui gli utenti trovavano ciò che volevano sul sito stesso, invece di passarci attraverso mentre si dirigevano verso altre destinazioni, come facevano con un motore di ricerca.

Ricordo di aver detto a David Filo, alla fine del 1998 o all'inizio del 1999, che Yahoo avrebbe dovuto comprare Google, perché io e la maggior parte degli altri programmatori dell'azienda lo usavamo al posto di Yahoo per le ricerche. Lui mi rispose che non valeva la pena di preoccuparsi. La ricerca rappresentava solo il 6% del nostro traffico e stavamo crescendo del 10% al mese. Non valeva la pena di fare meglio.

Non ho detto: “Ma il traffico di ricerca vale più degli altri!”. Ho detto “Oh, ok”. Perché nemmeno io avevo capito quanto valesse il traffico di ricerca. Non sono sicuro che nemmeno Larry e Sergey lo sapessero allora. Se lo avessero fatto, Google non avrebbe presumibilmente dedicato alcuno sforzo alla ricerca aziendale.

Se le circostanze fossero state diverse, i dirigenti di Yahoo avrebbero potuto rendersi conto prima dell'importanza della ricerca. Ma tra loro e la verità c'era l'ostacolo più opaco del mondo: il denaro. Finché i clienti stavano firmando grossi assegni per i banner pubblicitari, era difficile prendere sul serio la ricerca. Google non aveva questo ostacolo a distrarli.

Hacker

Ma Yahoo aveva anche un altro problema che rendeva difficile cambiare direzione. L'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica li aveva messi fuori equilibrio fin dall'inizio.

Una delle cose più strane di Yahoo, quando andavo a lavorare lì, era il modo in cui insistevano nel definirsi una “media company”. Se si camminava nei loro uffici, sembrava un'azienda di software. I cubicoli erano pieni di programmatori che scrivevano codice, di product manager che pensavano agli elenchi di funzionalità e alle date di consegna, di addetti all'assistenza (sì, c'erano davvero degli addetti all'assistenza) che dicevano agli utenti di riavviare i loro browser e così via, proprio come una società di software. Allora perché si definiva un'azienda di media?

Uno dei motivi era il modo in cui facevano soldi: vendendo annunci pubblicitari. Nel 1995 era difficile immaginare che un'azienda tecnologica facesse soldi in questo modo. Le aziende tecnologiche guadagnavano vendendo il loro software agli utenti. Le aziende di media vendono pubblicità. Quindi dovevano essere aziende di media.

Un altro fattore importante era la paura di Microsoft. Se qualcuno a Yahoo ha preso in considerazione l'idea di essere un'azienda tecnologica, il pensiero successivo è stato che Microsoft li avrebbe schiacciati.

È difficile per chi è più giovane di me capire la paura che Microsoft incuteva ancora nel 1995. Immaginatevi un'azienda con una potenza pari a diverse volte quella di Google, ma molto più cattiva. Era perfettamente ragionevole averne paura. Yahoo li ha visti schiacciare la prima azienda Internet di successo, Netscape. Era ragionevole temere che se avessero cercato di essere la prossima Netscape, avrebbero subito lo stesso destino. Come potevano sapere che Netscape sarebbe stata l'ultima vittima di Microsoft?

Sarebbe stata una mossa intelligente fingere di essere una società di media per depistare Microsoft. Ma sfortunatamente Yahoo ha cercato di esserlo davvero, più o meno. I project manager di Yahoo erano chiamati “producers”, ad esempio, e le diverse parti dell'azienda erano chiamate “properties”. Ma ciò che Yahoo doveva essere veramente era un'azienda tecnologica e, cercando di essere qualcos'altro, ha finito per diventare qualcosa che non era né qui né là. Ecco perché Yahoo come azienda non ha mai avuto un'identità ben definita.

La conseguenza peggiore del tentativo di essere un'azienda di media è stata quella di non prendere abbastanza sul serio la programmazione. Microsoft (ai tempi), Google e Facebook hanno tutti una cultura hacker-centrica. Ma Yahoo ha trattato la programmazione come una merce. In Yahoo, il software rivolto all'utente era controllato dai product manager e dai designer. Il compito dei programmatori era solo quello di portare il lavoro dei product manager e dei designer all'ultimo passo, traducendolo in codice.

Un risultato evidente di questa pratica era che quando Yahoo costruiva qualcosa, spesso non era molto buono. Ma questo non era il problema peggiore. Il problema peggiore era l'assunzione di cattivi programmatori.

Microsoft (ai tempi), Google e Facebook erano tutti ossessionati dall'assunzione dei migliori programmatori. Yahoo non lo faceva. Preferivano i programmatori buoni a quelli cattivi, ma non avevano il tipo di attenzione unica, quasi odiosamente elitaria, per l'assunzione delle persone più intelligenti che hanno avuto i grandi vincitori. E se si considera quanta concorrenza c'era per i programmatori quando assumevano, durante la Bolla, non sorprende che la qualità dei loro programmatori fosse disomogenea.

Nella tecnologia, una volta che si hanno programmatori scadenti, si è spacciati. Non riesco a pensare a un caso in cui un'azienda sia sprofondata nella mediocrità tecnica e si sia poi ripresa. I bravi programmatori vogliono lavorare con altri bravi programmatori. Quindi, una volta che la qualità dei programmatori della vostra azienda inizia a calare, si entra in una spirale mortale dalla quale non ci si può più riprendere.2

In Yahoo questa spirale mortale è iniziata presto. Se c'è stato un periodo in cui Yahoo era una calamita di talenti in stile Google, era già finito quando sono arrivato nel 1998.

L'azienda si sentiva prematuramente vecchia. La maggior parte delle aziende tecnologiche alla fine viene conquistata da dirigenti e quadri. In Yahoo sembrava che avessero deliberatamente accelerato questo processo. Non volevano essere un gruppo di hacker. Volevano essere degli uomini d'affari. Un'azienda di media dovrebbe essere gestita da persone in giacca e cravatta.

La prima volta che ho visitato Google, avevano circa 500 persone, lo stesso numero che aveva Yahoo quando sono andato a lavorarci. Ma le cose sembravano diverse. La cultura era ancora molto incentrata sugli hacker. Ricordo di aver parlato con alcuni programmatori nella caffetteria del problema dei risultati di ricerca di gioco (oggi noto come SEO), e mi chiesero: “Cosa dobbiamo fare?”. I programmatori di Yahoo non se lo sarebbero mai chiesto. Il loro compito non era quello di ragionare sul perché; il loro compito era quello di costruire ciò che i product manager avevano previsto. Ricordo di essere andato via da Google pensando “Wow, è ancora una startup”.

Non c'è molto da imparare dal primo difetto fatale di Yahoo. Probabilmente è troppo sperare che qualsiasi azienda possa evitare di essere danneggiata dipendendo da una fonte di guadagno fasulla. Ma le startup possono imparare una lezione importante dalla seconda. Nel settore del software, non ci si può permettere di non avere una cultura hacker-centrica.

Probabilmente l'impegno più impressionante che ho sentito per avere una cultura hacker-centrica è venuto da Mark Zuckerberg, quando ha parlato alla Startup School nel 2007. Ha detto che nei primi tempi Facebook ha assunto programmatori anche per lavori che normalmente non consistevano nella programmazione, come le risorse umane e il marketing.

Quali sono quindi le aziende che devono avere una cultura hacker-centrica? Quali aziende sono “nel business del software” da questo punto di vista? Come ha scoperto Yahoo, l'area coperta da questa regola è più ampia di quanto la maggior parte delle persone si renda conto. La risposta è: qualsiasi azienda che abbia bisogno di un buon software.

Perché i grandi programmatori dovrebbero voler lavorare per un'azienda che non ha una cultura hacker-centrica, mentre ce ne sono altre che ce l'hanno? Posso immaginare due ragioni: se venissero pagati molto bene, oppure se il dominio fosse interessante e nessuna delle aziende che lo compongono fosse hacker-centrica. Altrimenti non si possono attrarre buoni programmatori per lavorare in una cultura incentrata sugli abiti. E senza bravi programmatori non si otterrà un buon software, a prescindere dal numero di persone che si incaricano di svolgere un compito o dal numero di procedure che si stabiliscono per garantire la “qualità”.

La cultura hacker sembra spesso un po' irresponsabile. Ecco perché le persone che propongono di distruggerla usano frasi come “supervisione degli adulti”. Questa era la frase che usavano a Yahoo. Ma ci sono cose peggiori del sembrare irresponsabili. Perdere, per esempio.

Grazie a Trevor Blackwell, Jessica Livingston e Geoff Ralston per aver letto le bozze di questo testo.

Note

La maggior parte delle startup che raccoglie fondi lo fa più di una volta. Un percorso tipico potrebbe essere: (1) iniziare con alcune decine di migliaia di euro provenienti da realtà come Y Combinator o da singoli angel investor; poi (2) raccogliere da alcune centinaia di migliaia fino a qualche milione per costruire l'azienda; infine (3) una volta che l'azienda dimostra chiaramente di avere successo, raccogliere uno o più round successivi per accelerare la crescita.

La realtà può essere più complicata. Alcune aziende raccolgono fondi due volte nella fase 2. Altre saltano la fase 1 e passano direttamente alla fase 2. E a Y Combinator vediamo un numero crescente di aziende che hanno già raccolto centinaia di migliaia di euro prima di arrivare. Tuttavia, il percorso in tre fasi rimane quello attorno al quale oscillano i percorsi individuali delle startup.

Questo saggio si concentra sulla raccolta fondi della fase 2. È il tipo di attività che le startup da noi finanziate svolgono durante il Demo Day, e questo saggio raccoglie i consigli che forniamo loro.

Forze

La raccolta fondi è difficile in entrambi i sensi del termine: difficile come sollevare un peso molto pesante e difficile come risolvere un rompicapo. È difficile come sollevare un peso perché convincere le persone a separarsi da grandi somme di denaro è intrinsecamente arduo. Questo problema è irriducibile; deve essere difficile. Tuttavia, gran parte dell'altra forma di difficoltà può essere eliminata. La raccolta fondi appare un rompicapo solo perché per la maggior parte dei founders è un mondo estraneo, e il mio obiettivo è renderlo più comprensibile fornendo una mappa per attraversarlo.

Per i founders, il comportamento degli investitori è spesso opaco: in parte perché le loro motivazioni non sono chiare, ma anche perché cercano deliberatamente di ingannare. E i modi ingannevoli degli investitori si combinano in modo terribile con il pensiero desiderante dei founders inesperti. A YC avvertiamo costantemente i founders di questo pericolo, e gli investitori sono probabilmente più cauti con le startup di YC rispetto ad altre aziende con cui interagiscono. Eppure, assistiamo comunque a una continua serie di "esplosioni" quando queste due componenti volatili si combinano.

Se sei un founder inesperto, l'unico modo per sopravvivere è imporre vincoli esterni a te stesso. Non puoi fidarti delle tue intuizioni. Qui ti fornirò un insieme di regole che ti guideranno attraverso questo processo, se qualcosa può farlo. In certi momenti sarai tentato di ignorarle. Quindi la regola numero zero è: queste regole esistono per una ragione. Non avresti bisogno di una regola per mantenerti in una direzione se non ci fossero forze potenti che ti spingono in un’altra.

La fonte ultima delle forze che agiscono su di te sono le forze che agiscono sugli investitori. Gli investitori si trovano intrappolati tra due tipi di paura: la paura di investire in startup che falliscono e la paura di perdere opportunità in startup che decollano. La causa di tutta questa paura è proprio ciò che rende le startup investimenti così attraenti: quelle di successo crescono molto rapidamente. Ma questa crescita veloce significa che gli investitori non possono aspettare troppo. Se aspetti che una startup dimostri chiaramente il suo successo, è già troppo tardi. Per ottenere rendimenti davvero alti, devi investire in startup quando il loro esito è ancora incerto. Ma ciò, a sua volta, rende gli investitori nervosi per il rischio di finanziare un fallimento. E spesso accade proprio così.

Quello che gli investitori vorrebbero fare, se potessero, è aspettare. Quando una startup ha solo pochi mesi, ogni settimana che passa fornisce molte più informazioni su di essa. Ma se aspetti troppo, altri investitori potrebbero portarti via l’opportunità. Naturalmente, anche gli altri investitori sono soggetti alle stesse forze. Quindi ciò che tende ad accadere è che tutti aspettano il più a lungo possibile e, quando alcuni agiscono, gli altri sono costretti a seguirli.

Non raccogliere fondi a meno che non li desideri e che non ci sia una reale possibilità che essi trovino te.

Una percentuale così alta di startup di successo raccoglie fondi che potrebbe sembrare che il fundraising sia una delle qualità distintive di una startup. In realtà, non lo è. È la crescita rapida a rendere un'azienda una startup. La maggior parte delle aziende in grado di crescere rapidamente scopre che (a) ottenere capitali esterni le aiuta a crescere più velocemente e (b) il loro potenziale di crescita rende facile attrarre tali capitali. È così comune che entrambe queste condizioni siano vere per una startup di successo che praticamente tutte finiscono per raccogliere fondi esterni. Ma potrebbero esserci casi in cui una startup non voglia crescere più velocemente o in cui i capitali esterni non le sarebbero di aiuto; se questo è il tuo caso, non raccogliere fondi.

L’altro momento in cui non devi raccogliere fondi è quando non sarai in grado di farlo. Se provi a raccogliere fondi prima di poter convincere gli investitori, non solo sprecherai il tuo tempo, ma brucerai anche la tua reputazione con quegli investitori.

Essere in modalità raccolta fondi o no.

Una delle cose che sorprende di più i founders riguardo alla raccolta fondi è quanto essa sia distraente. Quando inizi a raccogliere fondi, tutto il resto si blocca. Il problema non è tanto il tempo che la raccolta fondi richiede, ma il fatto che diventi l'idea principale nella tua mente. Una startup non può sopportare quel livello di distrazione a lungo. Una startup in fase iniziale cresce soprattutto perché i founders la fanno crescere, e se i founders distolgono l’attenzione, la crescita di solito cala drasticamente.

Poiché la raccolta fondi è così distraente, una startup dovrebbe essere o in modalità raccolta fondi o no. E quando decidi di raccogliere fondi, dovresti dedicare tutta la tua attenzione a questa attività, in modo da completarla rapidamente e tornare al lavoro.

Puoi accettare investimenti anche quando non sei in modalità raccolta fondi. L'importante è non dedicare alcuna attenzione a questo processo. Due sono le attività che richiedono attenzione: convincere gli investitori e negoziare con loro. Quindi, quando non sei in modalità raccolta fondi, dovresti accettare investimenti solo se non richiedono alcun convincimento e se gli investitori sono disposti a investire alle condizioni che accetti senza negoziare. Ad esempio, se un investitore affidabile è disposto a investire con una nota convertibile, utilizzando documenti standard, senza un tetto o con un tetto a una valutazione favorevole, puoi accettarlo senza doverci pensare. Le condizioni saranno quelle che emergeranno nel tuo prossimo round di equity.

E "nessun convincimento" significa esattamente questo: zero tempo trascorso in incontri con investitori o nella preparazione di materiali per loro. Se un investitore dice di essere pronto a investire, ma ha bisogno che tu partecipi a un incontro per incontrare alcuni partner, rispondi di no, se non sei in modalità raccolta fondi, perché questo equivale a fare fundraising. Rispondi in modo cortese; spiega che in questo momento sei concentrato sulla crescita dell'azienda e che li contatterai quando inizierai a raccogliere fondi. Ma non farti coinvolgere in questo processo: è un pendio scivoloso.

Gli investitori cercheranno di attirarti nella raccolta fondi anche quando non lo stai facendo.

Per loro è un grande vantaggio riuscirci, perché così possono avere un'opportunità con te prima degli altri. Ti invieranno email dicendo che vogliono incontrarti per conoscere meglio te e il tuo progetto. Se ricevi un'email non richiesta da un associato di una società di venture capital, non dovresti incontrarlo nemmeno se sei in modalità raccolta fondi. Gli accordi non si concludono in questo modo. Anche se ricevi un'email da un partner, cerca di posticipare l'incontro fino a quando non sarai in modalità raccolta fondi. Potrebbero dire che vogliono solo incontrarti per fare una chiacchierata, ma gli investitori non vogliono mai solo incontrarti per parlare.

E se gli piaci? E se iniziassero a parlare di offrirti del denaro? Riusciresti a resistere a quella conversazione? A meno che tu non abbia abbastanza esperienza nella raccolta fondi per mantenere una conversazione casual con gli investitori senza che diventi altro, è più sicuro dirgli che sarai felice di incontrarli più avanti, quando sarai in raccolta fondi, ma che per ora hai bisogno di concentrarti sull'azienda.

Le aziende che riescono a raccogliere fondi con successo nella fase 2 a volte aggiungono qualche investitore anche dopo aver lasciato la modalità raccolta fondi. Questo va bene; se la raccolta fondi è andata bene, potrai farlo senza perdere tempo a convincerli o a negoziare le condizioni.

Ottieni presentazioni agli investitori.

Prima di poter parlare con gli investitori, devi essere presentato a loro. Se stai presentando il tuo progetto a un Demo Day, sarai introdotto contemporaneamente a molti investitori. Ma anche in quel caso, dovresti integrare queste opportunità con contatti che ottieni personalmente.

Devi essere presentato? Nella fase 2, sì. Alcuni investitori potrebbero consentirti di inviare loro un business plan via email, ma puoi capire dal modo in cui i loro siti sono organizzati che non vogliono davvero che le startup si avvicinino direttamente a loro.

Le introduzioni variano notevolmente in efficacia. Il miglior tipo di introduzione è quella da parte di un investitore noto che ha appena deciso di investire in te. Quindi, quando un investitore si impegna, chiedigli di presentarti ad altri investitori che rispetta. Il secondo miglior tipo di introduzione proviene da un founder di una startup che hanno finanziato. Puoi anche ottenere introduzioni da altre persone nella comunità delle startup, come avvocati e giornalisti.

Ora esistono piattaforme come AngelList, FundersClub e WeFunder che possono presentarti agli investitori. Consigliamo alle startup di trattarle come fonti ausiliarie di finanziamento. Raccogli i fondi principalmente dai contatti che ottieni da solo. In media, questi saranno investitori migliori. Inoltre, sarà più facile raccogliere fondi su queste piattaforme una volta che potrai dire di aver già raccolto denaro da investitori noti.

Considera un no finché non senti un sì.

Tratta gli investitori come se stessero dicendo no, a meno che non dicano inequivocabilmente sì, presentandoti un'offerta definitiva senza condizioni.

Ho accennato prima che gli investitori preferiscono aspettare, se possono. Ciò che è particolarmente pericoloso per i founders è il modo in cui aspettano. Essenzialmente, ti tengono in sospeso. Sembrano essere sul punto di investire fino al momento in cui ti dicono di no. Se lo dicono. Alcuni dei peggiori non dicono mai effettivamente no; semplicemente smettono di rispondere alle tue email. In questo modo sperano di ottenere un'opzione gratuita sull'investimento. Se più tardi decidono di voler investire — di solito perché hanno sentito che sei un affare interessante — possono fingere di essersi semplicemente distratti e poi riavviare la conversazione come se fossero stati sul punto di concludere.

Non è il peggio che gli investitori possano fare.

Alcuni utilizzeranno un linguaggio che sembra indicare un impegno, ma che in realtà non li vincola. E i founders inclini al pensiero illusorio saranno felici di incontrarli a metà strada.

Fortunatamente, la regola successiva è una tattica per neutralizzare questo comportamento. Ma per funzionare dipende dal fatto che tu non ti lasci ingannare da un "no" che sembra un "sì". È così comune che i founders siano fuorviati o confusi a riguardo che abbiamo progettato un protocollo per risolvere il problema. Se credi che un investitore abbia preso un impegno, chiedigli di confermarlo. Se tu e l'investitore avete visioni diverse della realtà — sia che la discrepanza derivi dalla loro ambiguità sia dal tuo ottimismo — la prospettiva di confermare un impegno per iscritto chiarirà la situazione. E finché non confermano, considera che stiano dicendo no.

Fai una ricerca in ampiezza ponderata per valore atteso.

Quando parli con gli investitori, il tuo approccio dovrebbe essere una ricerca in ampiezza, ponderata per valore atteso. Dovresti sempre parlare con più investitori in parallelo piuttosto che in modo seriale. Non puoi permetterti il tempo necessario per trattare con un investitore alla volta, e inoltre, parlando con un solo investitore, non crei quella pressione che la presenza di altri investitori può generare per spingerlo ad agire. Ma non dovresti dedicare la stessa attenzione a tutti gli investitori, perché alcuni sono prospettive più promettenti di altri. La soluzione ottimale è parlare con tutti i potenziali investitori in parallelo, dando però priorità maggiore a quelli più promettenti.

Il valore atteso si calcola moltiplicando la probabilità che un investitore dica "sì" per quanto sarebbe vantaggioso se lo facesse. Per esempio, un investitore importante che potrebbe investire molto, ma che sarà difficile da convincere, potrebbe avere lo stesso valore atteso di un angel investor poco conosciuto, che investirà meno ma sarà facile da persuadere. Mentre un angel poco noto che investirebbe solo una piccola somma e richiede molte riunioni prima di decidere ha un valore atteso molto basso. Incontra tali investitori per ultimi, se mai lo farai.

Seguire una ricerca in ampiezza ponderata per valore atteso ti proteggerà dagli investitori che non dicono mai esplicitamente "no", ma semplicemente si defilano, perché sarai tu a defilarti allo stesso ritmo. Ti protegge dagli investitori inaffidabili nello stesso modo in cui un algoritmo distribuito protegge dai processori che falliscono. Se un investitore non risponde alle tue email, o vuole fare molte riunioni senza progredire verso un'offerta, ti concentrerai automaticamente meno su di lui. Ma devi essere disciplinato nell'assegnare le probabilità. Non lasciare che il desiderio di ottenere un investitore influenzi la tua stima di quanto lui voglia investire in te.

Conosci la tua posizione.

Come puoi valutare i tuoi progressi con un investitore, considerando che spesso gli investitori sembrano più positivi di quanto realmente siano? Osservando le loro azioni anziché le loro parole. Ogni investitore segue un percorso da completare, dalla prima conversazione al trasferimento del denaro. Dovresti sempre sapere quale sia quel percorso, dove ti trovi in esso e a che velocità stai avanzando.

Non lasciare mai un incontro con un investitore senza chiedere cosa succede dopo. Di cos'altro hanno bisogno per decidere? È necessaria un'altra riunione? Per discutere di cosa? E quando? Devono fare qualcosa internamente, come parlare con i partner o approfondire una questione? Quanto tempo prevedono che ci vorrà? Non essere troppo insistente, ma assicurati di sapere dove ti trovi. Se gli investitori sono vaghi o resistono a rispondere, assumi il peggio; gli investitori seriamente interessati a te saranno di solito felici di spiegarti cosa deve accadere tra quel momento e il trasferimento del denaro, perché stanno già considerando questi aspetti mentalmente.

Se hai esperienza nelle negoziazioni, saprai già come porre queste domande. Se invece non sei esperto, c'è un trucco che puoi utilizzare in queste situazioni. Gli investitori sanno che sei alle prime armi nel raccogliere fondi. Questa inesperienza non ti rende meno attraente: essere inesperto nella tecnologia potrebbe essere un problema per una startup tecnologica, ma non lo è nel fundraising. Larry e Sergey (founders di Google) erano neofiti del fundraising. Puoi quindi semplicemente confessare di essere inesperto in quest'area e chiedere come funziona il loro processo e dove ti trovi in esso.

Ottieni il primo impegno.

Il fattore più influente nell'opinione della maggior parte degli investitori su di te è l'opinione di altri investitori. Una volta che inizi a ottenere impegni, diventa progressivamente più facile ottenerne altri. Ma il rovescio della medaglia è che spesso è difficile ottenere il primo impegno.

Ottenere la prima offerta sostanziale può rappresentare metà della difficoltà complessiva del fundraising. Ciò che conta come offerta sostanziale dipende da chi la fa e da quanto è significativa. I fondi da amici e familiari di solito non contano, indipendentemente dall'importo. Ma se ottieni $50k da una rinomata società di venture capital o da un angel investor noto, questo sarà generalmente sufficiente per far partire la raccolta.

Chiudi il denaro impegnato.

Non è un accordo finché il denaro non è in banca. Spesso sento founders inesperti dire cose come "Abbiamo raccolto 800.000 dollari", solo per scoprire che nessuna parte di essi è ancora arrivata in banca. Ricordi le due paure che tormentano gli investitori? La paura di perdere un'opportunità, che li spinge a investire troppo presto, e la paura di essere coinvolti in un flop? Questo è un mercato dove le persone sono particolarmente inclini al rimorso dell'acquirente. E, cosa importante, è anche un mercato che fornisce loro molte scuse per soddisfarlo. I mercati pubblici sbattono gli investimenti in startup come una frusta. Se domani l'economia cinese implode, tutte le scommesse sono annullate. Ma ci sono anche molte sorprese per le singole startup, e tendono a concentrarsi intorno al fundraising. Domani potrebbe apparire un grande concorrente, o potresti ricevere una lettera di cessazione e desistenza, o il tuo cofounder potrebbe dimettersi.

Anche un solo giorno di ritardo può portare a notizie che inducono un investitore a cambiare idea. Quindi, quando qualcuno si impegna, prendi il denaro. Sapere dove ti trovi non finisce quando dicono che investiranno. Dopo che dicono di sì, devi sapere qual è il programma per ottenere il denaro, e poi devi supervisionare quel processo finché non accade. Gli investitori istituzionali hanno persone incaricate di trasferire i soldi, ma potresti dover cercare gli angeli personalmente per riscuotere un assegno.

Gli investitori inesperti sono quelli più inclini al rimorso dell'acquirente. Gli investitori affermati hanno imparato a trattare il "sì" come un tuffo da un trampolino, e hanno anche un brand da preservare. Ma ho sentito di casi in cui anche le principali società di VC hanno ritirato degli accordi.

Evita gli investitori che non "guidano".

Poiché ottenere la prima offerta è la parte più difficile del fundraising, questo dovrebbe far parte del calcolo del valore atteso quando inizi. Devi stimare non solo la probabilità che un investitore dica di sì, ma anche la probabilità che sia il primo a dirlo, e quest'ultima non è semplicemente una frazione costante della prima. Alcuni investitori sono noti per decidere rapidamente, e questi sono particolarmente preziosi nelle fasi iniziali.

Al contrario, un investitore che investe solo quando altri lo fanno è inutile inizialmente. E mentre la maggior parte degli investitori è influenzata da quanto altri investitori sono interessati a te, ci sono alcuni che hanno una politica esplicita di investire solo dopo che altri lo hanno fatto. Puoi riconoscere questa sottospecie disprezzabile di investitore perché parlano spesso di "lead". Dicono che non guidano, o che investiranno solo quando avrai un lead. A volte addirittura affermano di essere disposti a guidare loro stessi, ma con questo intendono che non investiranno finché non avrai raccolto $x da altri investitori. (È positivo se per "lead" intendono che investiranno unilateralmente, e in più aiuteranno a raccogliere ulteriori fondi. Ciò che è deludente è quando usano il termine per dire che non investiranno a meno che tu non possa raccogliere di più altrove.)

Da dove proviene il termine "lead"? Fino a pochi anni fa, le startup che raccoglievano fondi nella fase 2 solitamente raccoglievano fondi da più investitori contemporaneamente, utilizzando gli stessi documenti. Negozieresti i termini con un investitore "lead", e poi tutti gli altri firmavano gli stessi documenti e i soldi venivano trasferiti alla chiusura.

Le Series A funzionano ancora in questo modo, ma oggi la raccolta fondi nelle fasi precedenti alla Series A avviene diversamente. Ora le startup raccolgono semplicemente denaro da investitori uno alla volta finché non sentono di aver raccolto abbastanza.

Poiché ora non ci sono più veri "lead", perché gli investitori usano questo termine? Perché è un modo più legittimo di dire ciò che realmente intendono. In realtà, intendono dire che il loro interesse verso di te dipende dall'interesse di altri investitori. Cioè, la firma spettrale di tutti gli investitori mediocri. Ma quando lo esprimono in termini di lead, sembra che ci sia qualcosa di strutturale e quindi legittimo nel loro comportamento.

Quando un investitore ti dice "Voglio investire in te, ma non guido", traduci nella tua mente "No, tranne se ti riveli una grande opportunità". E dato che questa è l'opinione predefinita di qualsiasi investitore su qualsiasi startup, ti hanno praticamente appena detto nulla.

Quando inizi a raccogliere fondi, il valore atteso di un investitore che non "guida" è zero, quindi parla con questi investitori per ultimi, se proprio li contatti.

Avere più piani.

Molti investitori chiederanno quanto intendi raccogliere. Questa domanda fa sentire i founders come se dovessero pianificare di raccogliere una somma specifica. Ma in realtà, non dovresti. È un errore avere piani fissi in un'impresa così imprevedibile come la raccolta fondi.

Perché gli investitori chiedono quanto intendi raccogliere? Per gli stessi motivi per cui un commesso in un negozio chiede "Quanto avevi intenzione di spendere?" quando entri per cercare un regalo per un amico. Probabilmente non avevi una cifra precisa in mente; volevi solo trovare qualcosa di buono, e se è economico, tanto meglio. Il commesso ti fa questa domanda non perché tu debba avere un piano per spendere una cifra specifica, ma per mostrarti solo ciò che costa il massimo che sei disposto a pagare.

Allo stesso modo, quando gli investitori chiedono quanto intendi raccogliere, non è perché tu debba avere un piano. Lo fanno per capire se saresti un destinatario adatto per l'importo di investimento che sono soliti fare, e anche per giudicare la tua ambizione, la tua ragionevolezza e a che punto sei con la raccolta fondi.

Se sei un esperto nel raccogliere fondi, puoi dire "Abbiamo intenzione di raccogliere una serie A da 7 milioni di dollari e accetteremo i term sheet martedì prossimo". Ho conosciuto alcuni founders che sono riusciti a farlo senza che i VC ridessero loro in faccia. Ma se appartieni alla maggioranza inesperta ma seria, la soluzione è analoga alla soluzione che consiglio per fare il pitch della tua startup: fai la cosa giusta e poi semplicemente comunica agli investitori cosa stai facendo.

E la strategia giusta, nella raccolta fondi, è avere più piani in base a quanto puoi raccogliere. Idealmente, dovresti essere in grado di dire agli investitori qualcosa come: possiamo arrivare alla redditività senza raccogliere altri soldi, ma se raccogliamo qualche centinaio di migliaia, possiamo assumere uno o due amici intelligenti, e se raccogliamo qualche milione, possiamo assumere un intero team di ingegneri, ecc.

Piani diversi si adattano a investitori diversi. Se stai parlando con una società di VC che fa solo round di serie A (anche se ce ne sono poche di quelle), sarebbe una perdita di tempo parlare di piani che non siano il più costoso. Mentre se stai parlando con un angelo che investe 20.000 dollari alla volta e non hai ancora raccolto nulla, probabilmente dovresti concentrarti sul piano meno costoso.

Se sei così fortunato da dover pensare al limite superiore di ciò che dovresti raccogliere, una buona regola empirica è moltiplicare il numero di persone che vuoi assumere per 15.000 dollari al mese per 18 mesi. Nella maggior parte delle startup, quasi tutti i costi sono funzione del numero di persone, e 15.000 dollari al mese è il costo totale convenzionale (inclusi i benefici e anche lo spazio per l'ufficio) per persona. 15.000 dollari al mese è un importo alto, quindi non spendere effettivamente così tanto. Ma va bene usare una stima alta quando raccogli fondi per aggiungere un margine di errore. Se hai spese aggiuntive, come la produzione, aggiungile alla fine. Supponendo che tu non abbia, e pensi di voler assumere 20 persone, la cifra massima che dovresti raccogliere sarebbe 20 x 15.000 x 18 = 5,4 milioni di dollari.

Sottostimare quanto vuoi raccogliere.

Anche se puoi focalizzarti su piani differenti quando parli con diversi tipi di investitori, in generale dovresti errar dalla parte di sottostimare la somma che speri di raccogliere.

Ad esempio, se desideri raccogliere 500.000 dollari, è meglio dire inizialmente che stai cercando di raccogliere 250.000 dollari. Poi, quando raggiungi 150.000 dollari, sarai già più della metà del tuo obiettivo. Questo invia due segnali utili agli investitori: che stai andando bene e che devono decidere rapidamente perché lo spazio per investire sta per esaurirsi. Mentre, se avessi detto che stai raccogliendo 500.000 dollari, a 150.000 dollari saresti meno di un terzo della strada. Se la raccolta fondi si fermasse lì per un periodo significativo, verresti percepito come un fallimento.

Dire inizialmente che stai raccogliendo 250.000 dollari non ti limita a raccogliere solo quella cifra. Quando raggiungi il tuo obiettivo iniziale e hai ancora interesse da parte degli investitori, puoi semplicemente decidere di raccogliere di più. Le startup fanno così tutto il tempo. Infatti, la maggior parte delle startup che riescono bene nella raccolta fondi finiscono per raccogliere più di quanto avevano inizialmente previsto.

Non sto dicendo che dovresti mentire, ma che dovresti abbassare le tue aspettative inizialmente. Non c'è quasi nessuno svantaggio nel partire con una cifra bassa. Non solo non limiterà l'importo che raccoglierai, ma in generale tenderà ad aumentarlo.

Una buona metafora qui è l'angolo di attacco. Se provi a volare con un angolo di attacco troppo ripido, finirai per stallare. Se dici fin da subito che vuoi raccogliere una serie A da 5 milioni di dollari, a meno che tu non sia in una posizione molto forte, non solo non otterrai quella cifra, ma non otterrai nulla. È meglio partire con un angolo di attacco basso, prendere velocità e poi aumentare gradualmente l'angolo se vuoi.

Essere redditizi, se possibile.

Sarai in una posizione molto più forte se il tuo piano include uno che prevede di raccogliere zero dollari, cioè se puoi arrivare alla redditività senza raccogliere soldi aggiuntivi. Idealmente, vorresti essere in grado di dire agli investitori: "Avremo successo comunque, ma raccogliere fondi ci aiuterà a farlo più velocemente."

Ci sono molte analogie tra la raccolta fondi e gli appuntamenti, e questa è una delle più forti. Nessuno ti vuole se sembri disperato. E il modo migliore per non sembrare disperato è non esserlo. Ecco perché incoraggiamo le startup durante YC a mantenere basse le spese e cercare di arrivare alla redditività del ramen prima del Demo Day. Sebbene sembri leggermente paradossale, se vuoi raccogliere fondi, la cosa migliore che puoi fare è arrivare al punto in cui non ne hai bisogno.

Esistono praticamente due modalità distinte di raccolta fondi: una in cui i founders che hanno bisogno di soldi bussano alle porte cercandoli, sapendo che altrimenti l'azienda morirà o, almeno, sarà necessario licenziare persone, e una in cui i founders che non hanno bisogno di soldi li prendono per crescere più velocemente di quanto potrebbero fare solo con i propri ricavi. Per enfatizzare la distinzione, le chiamerò: la raccolta fondi di tipo A è quando non hai bisogno di soldi, e la raccolta fondi di tipo B è quando hai bisogno di soldi.

I founders inesperti leggono delle startup famose che facevano raccolta fondi di tipo A, e decidono che dovrebbero raccogliere soldi anche loro, poiché sembra essere il modo in cui funzionano le startup. Ma quando raccolgono fondi, non hanno un chiaro percorso verso la redditività e quindi stanno facendo una raccolta fondi di tipo B. E poi rimangono sorpresi da quanto sia difficile e spiacevole.

Naturalmente, non tutte le startup possono arrivare alla redditività del ramen in pochi mesi. E alcune che non ci riescono riescono comunque ad avere un vantaggio sugli investitori, se hanno qualche altro vantaggio, come numeri di crescita straordinari o founders eccezionalmente formidabili. Ma con il passare del tempo diventa sempre più difficile raccogliere fondi da una posizione di forza senza essere redditizi.

Non ottimizzare per la valutazione.

Quando raccogli fondi, qual è la valutazione giusta per la tua startup? La cosa più importante da capire riguardo alla valutazione è che non è così importante.

I founders che raccolgono soldi a valutazioni elevate tendono a essere eccessivamente orgogliosi di questo. I founders sono spesso persone competitive e, poiché la valutazione è generalmente l'unico numero visibile legato a una startup, finiscono per competere per raccogliere fondi alla valutazione più alta. Questo è un errore, perché la raccolta fondi non è il test che conta. Il vero test è il fatturato. La raccolta fondi è solo un mezzo per raggiungere questo obiettivo. Essere orgogliosi di come hai gestito la raccolta fondi è come essere orgogliosi dei voti universitari.

Non solo la raccolta fondi non è il test che conta, ma la valutazione non è nemmeno la cosa su cui ottimizzare durante la raccolta fondi. La cosa numero uno che vuoi dalla raccolta fondi è ottenere i soldi di cui hai bisogno, per poter tornare a concentrarti sul vero test, cioè il successo della tua azienda. La seconda cosa è trovare investitori validi. La valutazione è, al massimo, al terzo posto.

Le evidenze empiriche mostrano quanto sia poco importante. Dropbox e Airbnb sono le aziende di maggior successo che abbiamo finanziato finora, e hanno raccolto fondi dopo Y Combinator con valutazioni pre-money di 4 milioni di dollari e 2,6 milioni di dollari rispettivamente. Ora i prezzi sono molto più alti, quindi se riuscirai a raccogliere fondi, probabilmente lo farai a valutazioni più alte di Dropbox e Airbnb. Quindi lascia che questo soddisfi la tua competitività. Stai facendo meglio di Dropbox e Airbnb! In un test che non conta.

Quando inizi la raccolta fondi, la tua valutazione iniziale (o cap di valutazione) sarà fissata dall'accordo che fai con il primo investitore che si impegna. Puoi aumentare il prezzo per gli investitori successivi, se ottieni molto interesse, ma per default la valutazione che hai ottenuto dal primo investitore diventa la tua richiesta.

Quindi, se raccogli fondi da più investitori, come fa la maggior parte delle aziende nella fase 2, devi stare attento a non raccogliere il primo capitale da un investitore troppo entusiasta a un prezzo che non potrai sostenere. Ovviamente puoi abbassare il prezzo se necessario (in tal caso dovresti dare gli stessi termini agli investitori che hanno investito prima a un prezzo più alto), ma potresti perdere molte opportunità nel processo per arrivare alla realizzazione che sia necessario farlo.

Se hai investitori entusiasti, puoi raccogliere denaro da loro su un nota convertibile senza cap, con una clausola MFN (Most Favored Nation). Questo è essenzialmente un modo per dire che il cap di valutazione della nota sarà determinato dai successivi investitori da cui raccoglierai fondi.

Sarà più facile raccogliere soldi a una valutazione più bassa.

Non dovrebbe esserlo, ma lo è. Poiché i prezzi nella fase 2 variano al massimo di 10 volte, e i grandi successi generano ritorni di almeno 100 volte, gli investitori dovrebbero scegliere le startup esclusivamente in base alla loro stima della probabilità che l'azienda avrà un grande successo e quasi per nulla in base al prezzo. Ma sebbene sia un errore per gli investitori preoccuparsi del prezzo, un numero significativo lo fa. Una startup che gli investitori sembrano apprezzare ma a cui non investono a un cap di $x avrà più probabilità di successo a $x/2.

Sì/no prima della valutazione.

Alcuni investitori vogliono sapere qual è la tua valutazione prima di parlare con te di un possibile investimento. Se la tua valutazione è già stata fissata da un investimento precedente a una valutazione o cap specifico, puoi dirgli quel numero. Ma se non è ancora stata fissata, perché non hai chiuso con nessuno, e cercano di spingerti a dare un prezzo, resisti a farlo. Se questo fosse il primo investitore con cui chiudi, potrebbe essere il punto decisivo della raccolta fondi. Ciò significa che chiudere con questo investitore è la prima priorità e devi riportare la conversazione su questo invece di essere trascinato in una discussione sul prezzo.

Fortunatamente esiste un modo per evitare di dare un prezzo in questa situazione. E non è solo un trucco negoziale; è così che dovresti operare. Di' loro che la valutazione non è la cosa più importante per te e che non ci hai pensato molto, che stai cercando investitori con cui vuoi fare partnership e che vogliono fare lo stesso con te, e che prima dovreste parlare di se vogliono investire o meno. Poi, se decidono che vogliono investire, potrai determinare un prezzo. Ma prima le cose importanti.

Poiché la valutazione non è così importante e far partire la raccolta fondi lo è, generalmente diciamo ai founders di dare al primo investitore che si impegna il prezzo più basso possibile che possono. Questa è una tecnica sicura, purché venga combinata con la successiva.

Attenzione agli investitori "sensibili alla valutazione".

A volte incontrerai investitori che si definiscono "sensibili alla valutazione". In pratica, ciò significa che sono negoziatori compulsivi che ti faranno perdere molto tempo cercando di abbassare il tuo prezzo. Pertanto, non dovresti mai avvicinarti a questi investitori per primi. Sebbene non dovresti inseguire valutazioni alte, non vuoi nemmeno che la tua valutazione venga fissata artificialmente bassa solo perché il primo investitore che si è impegnato è un negoziatore compulsivo. Alcuni di questi investitori hanno valore, ma il momento giusto per avvicinarli è verso la fine della raccolta fondi, quando sarai in grado di dire "questo è il prezzo che tutti gli altri hanno pagato: prendere o lasciare" senza preoccuparti se decidono di lasciarlo. In questo modo non solo otterrai il prezzo di mercato, ma risparmierai anche tempo.

Idealmente, dovresti sapere quali investitori hanno la reputazione di essere "sensibili alla valutazione" e puoi rimandare il confronto con loro all'ultimo. Tuttavia, a volte ne spunta uno che non conoscevi all'inizio. La regola del fare prima una ricerca a larghezza, ponderata dal valore atteso, ti dice cosa fare in questo caso: rallenta le tue interazioni con loro.

Ci sono alcuni investitori che cercheranno di investire a una valutazione più bassa anche quando il prezzo è già stato fissato. Abbassare il prezzo è un piano di emergenza che adotti quando scopri di aver fissato un prezzo troppo alto per chiudere tutto il denaro di cui hai bisogno. Quindi dovresti parlare con questo tipo di investitori solo se lo stai già pianificando. Ma poiché le riunioni con gli investitori devono essere organizzate con almeno qualche giorno di anticipo e non puoi prevedere quando dovrai abbassare il prezzo, nella pratica dovresti avvicinarti a questo tipo di investitore per ultimo, se proprio lo fai.

Se ricevi un'offerta molto bassa, trattala come un'offerta di backup e ritarda la risposta. Quando qualcuno ti fa un'offerta in buona fede, hai un obbligo morale di rispondere in tempi ragionevoli. Ma fare un'offerta molto bassa è un comportamento scorretto che dovrebbe essere affrontato con una mossa corrispondente.

Accetta le offerte con avidità.

Sono un po' diffidente nell'usare il termine "avidità" quando scrivo sulla raccolta fondi, per evitare che chi non è un programmatore fraintenda, ma un algoritmo "avido" è semplicemente quello che non cerca di guardare al futuro. Un algoritmo avido prende il meglio delle opzioni disponibili in quel momento. E questo è come le startup dovrebbero affrontare la raccolta fondi nelle fasi 2 e successive. Non cercare di guardare al futuro perché (a) il futuro è imprevedibile e, infatti, in questo settore spesso vieni deliberatamente ingannato riguardo ad esso, e (b) la tua prima priorità nella raccolta fondi dovrebbe essere finirla e tornare a lavorare comunque.

Se qualcuno ti fa un'offerta accettabile, accettala. Se hai più offerte incompatibili, prendi la migliore. Non rifiutare un'offerta accettabile nella speranza di ottenere una migliore in futuro.

Queste semplici regole coprono una vasta gamma di casi. Se raccogli fondi da più investitori, accumula le offerte man mano che arrivano. Quando inizi a sentirti che hai raccolto abbastanza, la soglia per accettare un'offerta diventerà più alta.

Nella pratica, le offerte esistono per periodi di tempo, non per istanti. Quindi, quando ricevi un'offerta accettabile che sarebbe incompatibile con altre (ad esempio, un'offerta per investire la maggior parte dei soldi di cui hai bisogno), puoi dire agli altri investitori con cui stai parlando che hai un'offerta sufficiente per accettarla, e dare loro qualche giorno per fare la loro. Questo potrebbe farti perdere alcuni che avrebbero fatto un'offerta se avessero avuto più tempo. Ma per definizione, non ti importa; l'offerta iniziale era accettabile.

Alcuni investitori cercheranno di impedire agli altri di avere tempo per decidere dandoti un'offerta "exploding", cioè valida solo per pochi giorni. Le offerte dai migliori investitori esplodono meno frequentemente e meno rapidamente - Fred Wilson, ad esempio, non dà mai offerte exploding -perché sono sicuri che tu sceglierai loro. Ma gli investitori di livello inferiore a volte danno offerte con scadenze molto brevi, perché credono che nessuno con altre opzioni li sceglierebbe. Una scadenza di tre giorni lavorativi è accettabile. Non dovresti averne bisogno di più se stai parlando con gli investitori parallelamente. Ma una scadenza più breve è un segno che stai trattando con un investitore poco serio. Puoi di solito sfidare la loro mossa e potresti doverlo fare.

Potrebbe sembrare che invece di accettare le offerte con avidità, il tuo obiettivo dovrebbe essere quello di ottenere i migliori investitori come partner. Questo è sicuramente un buon obiettivo, ma nella fase 2 "ottenere i migliori investitori" raramente entra in conflitto con "accettare le offerte con avidità", perché i migliori investitori di solito non impiegano più tempo per decidere rispetto agli altri. L'unico caso in cui le due strategie danno consigli contrastanti è quando devi rinunciare a un'offerta da un investitore accettabile per vedere se otterrai un'offerta da uno migliore. Se parli con gli investitori parallelamente e respingi le offerte exploding con scadenze troppo brevi, questo non accadrà quasi mai. Ma se dovesse succedere, "ottenere i migliori investitori" è nella maggior parte dei casi un cattivo consiglio. I migliori investitori sono anche i più selettivi, perché scelgono tra tutte le startup. Rifiutano quasi tutti quelli con cui parlano, il che significa che nella maggior parte dei casi è un cattivo scambio rinunciare a un'offerta certa da un investitore accettabile per un'offerta potenziale da uno migliore.

(La situazione è diversa nella fase 1. Non puoi fare domanda per tutti gli incubatori parallelamente, perché alcuni regolano i loro calendari per impedirlo. Nella fase 1, "accettare le offerte con avidità" e "ottenere i migliori investitori" entrano in conflitto, quindi se vuoi fare domanda a più incubatori, dovresti farlo in modo che quelli che desideri di più decidano per primi.)

A volte, quando raccogli fondi da più investitori, può emergere una Serie A da queste conversazioni, e queste regole coprono anche cosa fare in quel caso. Quando un investitore inizia a parlarti di una Serie A, continua a prendere investimenti più piccoli finché non ti danno una termsheet. Non ci sono difficoltà pratiche. Se gli investimenti più piccoli sono su note convertibili, si convertiranno semplicemente nella Serie A. L'investitore della Serie A non gradirà avere tutti questi altri investitori casuali come partner, ma se questo lo disturba così tanto, dovrebbero darti subito una termsheet. Fino a quando non lo fanno, non sai per certo che lo faranno, e l'algoritmo avido ti dirà cosa fare.

Non vendere più del 25% nella fase 2.

Se fai bene, probabilmente raccoglierai un round di serie A. Dico probabilmente perché le cose stanno cambiando con i round di serie A. Le startup potrebbero iniziare a saltarli. Ma solo una delle aziende che abbiamo finanziato finora ha fatto questo, quindi assumi cautamente che il percorso verso il successo passi attraverso un round A.

Questo significa che dovresti evitare di fare cose nei round precedenti che potrebbero rendere più difficile raccogliere un round A. Ad esempio, se hai venduto più del 40% del totale della tua azienda, diventa più difficile raccogliere un round A, perché i VC temono che non ci saranno abbastanza azioni per mantenere i founders motivati.

La nostra regola empirica è di non vendere più del 25% nella fase 2, oltre a quanto hai venduto nella fase 1, che dovrebbe essere inferiore al 15%. Se stai raccogliendo denaro con note senza cap, dovrai fare una stima su quale potrebbe essere la valutazione del round di capitale finale. Stima in modo conservativo.

(Dato che l’obiettivo di questa regola è evitare di compromettere il round A, ovviamente c’è un’eccezione se alla fine raccogli un round A nella fase 2, come fanno alcune startup.)

Fai in modo che una sola persona gestisca la raccolta fondi.

Se hai più founders, scegli uno di loro per gestire la raccolta fondi, così gli altri possono continuare a lavorare sull’azienda. E dato che il pericolo della raccolta fondi non è tanto il tempo che viene assorbito dagli incontri effettivi, ma che diventa l’idea principale nella tua mente, il founder che gestisce la raccolta fondi dovrebbe fare uno sforzo consapevole per isolare gli altri founders dai dettagli del processo.

(Se i founders non si fidano l’uno dell’altro, questo potrebbe causare qualche frizione. Ma se i founders non si fidano, hai problemi peggiori da affrontare rispetto a come organizzare la raccolta fondi.)

Il founder che gestisce la raccolta fondi dovrebbe essere il CEO, che dovrebbe a sua volta essere il founder più formidabile. Anche se il CEO è un programmatore e un altro founder è un venditore? Sì. Se sei quel tipo di team di founders, sei effettivamente un solo founder per quanto riguarda la raccolta fondi.

Va bene portare tutti i founders a incontrare un investitore che investirà molto, e che ha bisogno di questo incontro come ultimo passo prima di decidere. Ma aspetta a quel punto. Introdurre un investitore ai tuoi cofounders dovrebbe essere come introdurre un ragazzo/ragazza ai tuoi genitori - qualcosa che fai solo quando le cose hanno raggiunto un certo livello di serietà.

Anche se ci sono ancora uno o più founders che si concentrano sull’azienda durante la raccolta fondi, la crescita rallenterà. Ma cerca di ottenere quanta più crescita possibile, perché la raccolta fondi è un segmento di tempo, non un punto, e ciò che accade all’azienda durante quel periodo influenzerà il risultato. Se i tuoi numeri crescono significativamente tra due incontri con gli investitori, gli investitori saranno entusiasti di chiudere, mentre se i numeri sono piatti o in calo, inizieranno a diventare più cauti.

Avrai bisogno di un executive summary e (forse) di un deck.

Tradizionalmente, la raccolta fondi nella fase 2 consiste nel presentare un deck di slide di persona agli investitori. Sequoia descrive cosa dovrebbe contenere un tale deck, e poiché sono loro i clienti, puoi fidarti della loro parola.

Dico "tradizionalmente" perché sono ambivalente riguardo ai deck, e (anche se forse è un desiderio) sembra che siano in fase di uscita. Molte delle startup di maggior successo che finanziamo non fanno mai un deck nella fase 2. Parlano semplicemente con gli investitori e spiegano cosa hanno in programma di fare. La raccolta fondi di solito decolla velocemente per le startup che sono più abili in questo, e quindi possono scusarsi dicendo che non hanno avuto tempo di preparare un deck.

Avrai anche bisogno di un executive summary, che non dovrebbe essere più lungo di una pagina e che descriva nel linguaggio più chiaro possibile cosa intendi fare, perché è una buona idea e quali progressi hai fatto finora. Lo scopo del summary è ricordare all’investitore (che potrebbe aver incontrato molte startup quel giorno) di cosa avete parlato.

Assumi che se dai a qualcuno una copia del tuo deck o executive summary, sarà passata a chiunque desideri che non lo abbia. Ma non rifiutare di dare copie agli investitori che incontri. Devi solo trattare tali fughe di notizie come un costo da sostenere nel fare business. In pratica, non è un costo così alto. Anche se i founders sono giustamente indignati quando i loro piani vengono trapelati ai concorrenti, non riesco a pensare a una startup il cui esito sia stato influenzato da questo.

A volte un investitore ti chiederà di inviargli il tuo deck e/o executive summary prima di decidere se incontrarti. Non lo farei. È un segno che non sono veramente interessati.

Smetti di raccogliere fondi quando non funziona più.

Quando smetti di raccogliere fondi? Idealmente quando hai raccolto abbastanza. Ma cosa succede se non hai raccolto quanto volevi? Quando molli?

È difficile dare consigli generali su questo, perché ci sono stati casi di startup che hanno continuato a cercare di raccogliere fondi anche quando sembrava senza speranza, e sono riusciti miracolosamente. Ma quello che di solito dico ai founders è di smettere di raccogliere fondi quando inizi a percepire molta aria nel tubo. Quando bevi attraverso una cannuccia, puoi capire quando sei alla fine del liquido perché inizi a sentire molta aria nel tubo. Quando le tue opzioni di raccolta fondi si esauriscono, di solito accade nello stesso modo. Non continuare a succhiare nel tubo se stai solo ricevendo aria. Non migliorerà.

Non diventare dipendente dalla raccolta fondi.

La raccolta fondi è un lavoro per la maggior parte dei founders, ma alcuni la trovano più interessante che lavorare sulla loro startup. Il lavoro in una startup nelle fasi iniziali spesso consiste in attività poco glamour. Mentre la raccolta fondi, quando va bene, può essere proprio l’opposto. Invece di stare nel tuo appartamento sporco a sentire gli utenti lamentarsi dei bug nel tuo software, ti vengono offerti milioni di dollari da investitori famosi a pranzo in un bel ristorante.

Il pericolo della raccolta fondi è particolarmente acuto per le persone che sono brave in questo. È sempre divertente lavorare su qualcosa a cui sei bravo. Se sei uno di questi, fai attenzione. La raccolta fondi non è ciò che renderà la tua azienda di successo. Ascoltare gli utenti lamentarsi dei bug nel tuo software è ciò che ti renderà di successo. E il grande pericolo di diventare dipendente dalla raccolta fondi non è solo che ci metterai troppo tempo o raccoglierai troppi soldi. È che inizierai a pensare di essere già di successo, e perderai il gusto per gli sforzi necessari per essere davvero di successo. Le startup possono essere distrutte da questo.

Quando vedo una startup con giovani founders che è straordinariamente brava a raccogliere fondi, mentalmente abbasso la mia stima della probabilità che abbiano successo. La stampa potrebbe scrivere su di loro come se fossero stati consacrati come il prossimo Google, ma io penso "questo finirà male."

Non raccogliere troppi fondi.

Anche se solo una manciata di startup deve preoccuparsi di questo, è possibile raccogliere troppo. I pericoli di raccogliere troppo sono sottili ma insidiosi. Uno è che stabilisce aspettative impossibilmente alte. Se raccogli una somma eccessiva, lo farai a una valutazione alta, e il pericolo di raccogliere denaro a una valutazione troppo alta è che non riuscirai ad aumentarla sufficientemente la prossima volta che raccoglierai fondi.

La valutazione di una compagnia è destinata a salire ogni volta che raccoglie fondi. Se non sale, è un segno che la compagnia è in difficoltà, il che ti rende poco attraente per gli investitori. Quindi se raccogli fondi nella fase 2 a una valutazione post-money di 30 milioni di dollari, la valutazione pre-money del tuo prossimo round, se ne vuoi raccogliere uno, dovrà essere almeno di 50 milioni di dollari. E devi stare davvero, davvero bene per raccogliere fondi a 50 milioni di dollari.

È molto pericoloso lasciare che la competitività del tuo round attuale stabilisca la soglia di performance che devi raggiungere per raccogliere il prossimo, perché i due sono solo debolmente correlati.

Ma i soldi stessi potrebbero essere più pericolosi della valutazione. Più raccogli, più spendi, e spendere molto denaro può essere disastroso per una startup nelle fasi iniziali. Spendere tanto rende più difficile diventare redditizi, e forse anche peggio, ti rende più rigido, perché il modo principale per spendere denaro è attraverso le persone, e più persone hai, più difficile è cambiare direzione. Quindi, se raccogli una grande quantità di denaro, non spenderlo. (Troverai che questo consiglio è quasi impossibile da seguire, così caldo sarà il denaro che ti brucerà in tasca, ma mi sento obbligato almeno a provarci.)

Sii gentile.

Le startup che cercano di raccogliere fondi talvolta alienano gli investitori mostrandosi arroganti. A volte perché lo sono davvero, e altre volte perché i neofiti cercano goffamente di imitare la durezza che hanno visto in founders più esperti.

Comportarsi in modo arrogante con gli investitori è un errore. Sebbene ci siano situazioni in cui alcuni investitori apprezzano certi tipi di arroganza, gli investitori variano molto su questo punto, e una frustata che farà chinare un investitore porterà un altro a ringhiare indignato. L'unica strategia sicura è non sembrare mai arroganti.

Questo richiederà un po' di diplomazia se segui il consiglio che ho dato finora, perché i consigli che ho fornito sono essenzialmente un modo per "rispondere" in modo deciso. Quando rifiuti di incontrare un investitore perché non sei in fase di raccolta fondi, o rallenti le tue interazioni con un investitore che si muove troppo lentamente, o tratti un'offerta condizionata come un no (che in effetti è), e poi, accettando le offerte con avidità, finisci per escludere quell'investitore, stai facendo cose che agli investitori non piacciono. Quindi devi ammortizzare il colpo con parole delicate. Noi di YC diciamo alle startup di dare la colpa a noi. E ora che ho scritto questo, tutti gli altri possono dare la colpa a me se vogliono. Quello, più la carta dell'inesperienza, dovrebbe funzionare nella maggior parte delle situazioni: scusa, pensiamo che tu sia fantastico, ma PG ha detto che le startup non dovrebbero ___, e visto che siamo nuovi nella raccolta fondi, sentiamo di dover giocare sul sicuro.

Il pericolo di comportarsi con arroganza è maggiore quando le cose vanno bene. Quando tutti ti vogliono, è difficile non lasciarselo andare alla testa. Soprattutto se fino a poco tempo fa nessuno ti voleva. Ma trattieniti. Il mondo delle startup è piccolo, e le startup hanno molte alti e bassi. In questo campo, più che altrove, è vero che l'orgoglio precede la caduta.

Sii gentile anche quando gli investitori ti rifiutano. I migliori investitori non sono legati alla loro opinione iniziale su di te. Se ti rifiutano nella fase 2 e tu finisci per avere successo, spesso investiranno nella fase 3. In effetti, gli investitori che ti rifiutano sono alcuni dei tuoi lead più caldi per una raccolta fondi futura. Ogni investitore che ha dedicato del tempo a decidere probabilmente era vicino a dire di sì. Spesso hai un campione interno che ha bisogno solo di un po' più di prove per convincere i dubbi. Quindi è saggio non solo essere gentili con gli investitori che ti rifiutano, ma (a meno che non si siano comportati male) trattarli come l'inizio di una relazione.

Il livello sarà più alto la prossima volta.

Assumi che i soldi che raccogli nella fase 2 siano gli ultimi che raccoglierai. Devi arrivare alla redditività con questi soldi, se possibile.

Negli ultimi anni, la comunità degli investitori è passata da una strategia che selezionava un piccolo numero di vincitori precoci per poi sostenerli per anni a una strategia che spruzza denaro su startup in fase iniziale per poi eliminarle senza pietà alla fase successiva. Probabilmente questa è la strategia ottimale per gli investitori. È troppo difficile scegliere i vincitori precocemente. Meglio lasciare che sia il mercato a farlo. Ma spesso sorprende le startup quanto sia più difficile raccogliere fondi nella fase 3.

Quando la tua azienda ha solo un paio di mesi, tutto ciò che deve essere è un esperimento promettente che vale la pena finanziare per vedere come va. La prossima volta che raccogli fondi, l'esperimento deve aver funzionato. Devi essere su una traiettoria che porta a diventare una società quotata. E sebbene ci siano idee in cui la prova che l'esperimento ha funzionato potrebbe consistere in, ad esempio, i tempi di risposta delle query, solitamente la prova è la redditività. Di solito, la raccolta fondi della fase 3 deve essere del tipo A.

In pratica ci sono due modi in cui le startup si rovinano tra le fasi 2 e 3. Alcune sono semplicemente troppo lente nel diventare redditizie. Raccolgono abbastanza soldi per durare due anni. Non c'è nessuna particolare urgenza di essere redditizi. Quindi non fanno alcuno sforzo per guadagnare soldi per un anno. Ma a quel punto, non fare soldi è diventato abituale. Quando finalmente decidono di provarci, scoprono che non possono.

L'altro modo in cui le aziende si rovinano è facendo crescere troppo rapidamente le proprie spese. Il che quasi sempre significa assumere troppe persone. Di solito non dovresti andare a prendere 8 persone non appena raccogli fondi nella fase 2. Di solito vuoi aspettare di avere una crescita (e quindi di solito entrate) che giustifichi tali assunzioni. Molti VC ti incoraggeranno ad assumere in modo aggressivo. I VC generalmente ti dicono di spendere troppo, in parte perché, essendo persone legate al denaro, tendono a risolvere i problemi spendendo soldi, e in parte perché vogliono che tu venda loro una parte maggiore della tua azienda nei round successivi. Non ascoltarli.

Non complicare le cose.

Mi rendo conto che può sembrare strano concludere questa lunga disamina dicendo che il mio consiglio generale è di non complicare troppo la raccolta fondi, ma se torni indietro e guardi questa lista vedrai che è fondamentalmente una ricetta semplice con molte implicazioni e casi particolari. Evita gli investitori finché non decidi di raccogliere fondi, e poi, quando lo fai, parla con loro tutti parallelamente, prioritizzando il valore atteso, e accetta le offerte con avidità. Questa è la raccolta fondi in una frase. Non introdurre ottimizzazioni complicate, e non lasciare che siano gli investitori a complicare le cose.

La raccolta fondi non è ciò che renderà la tua azienda di successo. È solo un mezzo per un fine. Il tuo obiettivo principale dovrebbe essere finirla e tornare a ciò che ti renderà di successo — fare cose e parlare con gli utenti — e il percorso che ho descritto sarà, per la maggior parte delle startup, il modo più sicuro per arrivarci.

Sii bravo, prenditi cura di te stesso e non abbandonare il cammino.

Qualche giorno fa mi sono improvvisamente reso conto che Microsoft era morta. Stavo parlando con un giovane fondatore di una startup delle differenze tra Google e Yahoo. Gli dicevo che Yahoo era stata condizionata fin dall’inizio dalla paura di Microsoft. Per questo si erano posizionati come una “media company” invece che come un’azienda tech. Poi ho guardato la sua faccia e ho capito che non capiva. Era come se gli avessi raccontato quanto andava forte Barry Manilow tra le ragazze negli anni ’80. Barry chi?

Microsoft? Non ha detto niente, ma si capiva che non riusciva a credere che qualcuno potesse averne paura.

Microsoft ha proiettato la sua ombra sul mondo del software per quasi vent’anni, a partire dalla fine degli anni ’80. Prima di loro c’era IBM. Io ho sempre ignorato abbastanza quell’ombra. Non ho mai usato software Microsoft, quindi mi toccava solo di riflesso—ad esempio per lo spam che ricevevo dai bot. E visto che non ci facevo caso, non mi sono accorto quando quell’ombra è svanita.

Ma ora non c’è più. Lo sento. Nessuno ha più paura di Microsoft. Continuano a fare un sacco di soldi—anche IBM, a dirla tutta. Ma non fanno più paura.

Ma quando è morta Microsoft, e come? Ricordo che nel 2001 sembravano ancora pericolosi, perché ho scritto un saggio in cui dicevo che erano meno pericolosi di quanto sembrassero. Direi che erano già morti nel 2005. So che quando abbiamo lanciato Y Combinator, non ci preoccupavamo affatto di Microsoft come competitor per le startup che finanziavamo. In effetti, non li abbiamo mai nemmeno invitati ai nostri demo day, dove le startup si presentano agli investitori. Invitiamo Yahoo, Google e altre Internet company, ma Microsoft non ci abbiamo mai pensato. E da loro non ci è mai arrivata nemmeno una mail. Sono in un altro mondo.

Cosa li ha uccisi? Credo quattro cose, tutte accadute nello stesso periodo, a metà anni 2000.

La più ovvia è Google. Può esserci solo un boss in città, e adesso sono loro. Google è l’azienda più “pericolosa” oggi, nel bene e nel male. Microsoft può al massimo arrancare dietro.

Ma quando Google ha preso il comando? Molti vorranno dire al momento dell’IPO, nell’agosto 2004, ma allora non dettavano ancora le regole del gioco. Secondo me è successo nel 2005. Gmail è stata una delle cose che li ha fatti salire di livello. Gmail ha dimostrato che sapevano fare molto più che search.

E ha anche dimostrato quanto si potesse fare con il software web-based, se si sfruttava bene quello che poi è stato chiamato “Ajax”. E questo è stato il secondo colpo per Microsoft: tutti hanno capito che l’epoca del desktop era finita. Ormai sembra inevitabile che tutte le applicazioni finiranno sul web—non solo la mail, ma tutto, fino a Photoshop. Anche Microsoft lo ha capito ormai.

Ironia della sorte, Microsoft ha contribuito involontariamente a creare Ajax. La “x” di Ajax viene da XMLHttpRequest, l’oggetto che permette al browser di comunicare con il server in background mentre mostra la pagina. (Prima l’unico modo per comunicare col server era caricare una nuova pagina.) XMLHttpRequest è stato creato da Microsoft alla fine degli anni ’90 perché serviva per Outlook. Quello che non hanno capito è che sarebbe stato utile a chiunque volesse far funzionare un’app web come una desktop app.

L’altro elemento cruciale di Ajax è Javascript, il linguaggio che gira nel browser. Microsoft si era accorta del potenziale pericolo di Javascript e ha cercato di tenerlo incompleto il più a lungo possibile.1 Ma alla fine il mondo open source ha vinto, creando librerie Javascript che si adattavano ai difetti di Explorer come un albero che cresce sopra un filo spinato.

La terza causa della morte di Microsoft è stata la diffusione della banda larga. Chiunque lo voglia può avere accesso veloce a Internet. E più è larga la banda verso il server, meno ti serve il desktop, perché tutto può essere gestito direttamente online.

Il colpo finale è arrivato, sorprendentemente, da Apple. Grazie a OS X, Apple è risorta in un modo che è rarissimo nel mondo tech.2 La loro vittoria è così netta che ormai mi stupisco quando vedo un computer con Windows. Quasi tutte le persone che finanziamo con Y Combinator usano MacBook. Lo stesso vale per il pubblico della Startup School. Tutti quelli che lavorano con i computer usano Mac o Linux adesso. Windows è per le nonne, come i Mac negli anni ’90. Quindi non solo il desktop non conta più, ma chi si intende davvero di computer non usa nemmeno quelli di Microsoft.

E ovviamente Apple sta mettendo Microsoft alle corde anche nella musica, e presto toccherà a TV e telefoni.

Sono contento che Microsoft sia morta. Erano come Nerone o Commodo—malvagi nel modo in cui solo il potere ereditato può renderti. Perché ricordiamolo: il monopolio di Microsoft non è cominciato con loro. Se lo sono presi da IBM. Il software è stato dominato da un monopolio da circa la metà degli anni ’50 fino al 2005. Per praticamente tutta la sua esistenza, insomma. Una delle ragioni per cui il termine “Web 2.0” ha un’aura così rivoluzionaria è proprio questa sensazione, conscia o meno, che questa lunga era di monopolio sia finalmente finita.

Certo, da hacker mi viene naturale pensare a come si potrebbe rimettere in piedi qualcosa di rotto. Microsoft potrebbe tornare in gioco? In teoria sì. Per capirlo, immagina due cose: (a) la quantità di cash che Microsoft ha in cassa, e (b) Larry e Sergey che dieci anni fa andavano in giro da tutti i motori di ricerca cercando di vendere l’idea di Google per un milione di dollari, e tutti li hanno rifiutati.

La verità sorprendente è che gli hacker geniali—geniali al punto da essere pericolosi—si possono avere per poco, rispetto agli standard di un’azienda ricca come Microsoft. Non riescono più ad assumerli, ma potrebbero comprarseli, anche pagando dieci volte tanto. Quindi, se volessero davvero tornare competitivi, dovrebbero fare così:

1. Comprare le migliori startup “Web 2.0”. Potrebbero prendersele quasi tutte con meno di quanto dovrebbero sborsare per Facebook.

2. Poi, metterle tutte in un edificio nella Silicon Valley, circondato da scudi di piombo per proteggerle da qualsiasi contatto con Redmond.

Mi sento tranquillo a dirlo, tanto non lo faranno mai. Il punto debole più grande di Microsoft è che ancora non si rendono conto di quanto facciano schifo. Pensano ancora di saper scrivere software in casa. Forse ci riescono, ma solo secondo gli standard del mondo desktop. Ma quel mondo è finito anni fa.

So già cosa penseranno i lettori di questo saggio. Metà dirà che Microsoft è ancora un’azienda super redditizia, e che dovrei stare più attento a trarre conclusioni basandomi su cosa pensano poche persone nella nostra bolla “Web 2.0”. L’altra metà, quella più giovane, dirà che tutto questo è già storia vecchia.

Note

Cosa dovrebbe fare una persona?

Può sembrare una domanda strana, ma non è né priva di senso né impossibile da rispondere. È il tipo di domanda che fanno i bambini, prima di imparare a non porre domande troppo grandi. Io stesso me la sono posta mentre stavo indagando su tutt'altro. Ma una volta emersa, ho pensato che valesse la pena provare a rispondere.

Quindi, cosa dovrebbe fare una persona? Dovrebbe aiutare gli altri e prendersi cura del mondo. Queste due cose sono ovvie. Ma c’è qualcos’altro? Quando me lo chiedo, la risposta che mi viene in mente è: creare cose nuove e buone.

Non posso dimostrare che dovremmo farlo, così come non posso dimostrare che dovremmo aiutare gli altri o prenderci cura del mondo. Stiamo parlando di principi fondamentali. Ma posso spiegare perché questo principio ha senso. La cosa più impressionante che gli esseri umani sanno fare è pensare. Forse è la cosa più impressionante in assoluto. E il miglior tipo di pensiero – o meglio, la miglior prova di aver pensato bene – è proprio creare cose nuove e buone.

Con "cose nuove" intendo qualcosa in senso molto ampio. La fisica di Newton è stata una cosa nuova e buona. In effetti, la prima formulazione di questo principio era “avere buone idee nuove”. Ma non mi sembrava abbastanza generale: non includeva, per esempio, il fare arte o musica, se non nella misura in cui queste incorporano nuove idee. E anche se possono farlo, non è tutto ciò che rappresentano – a meno di non stiracchiare la parola “idea” fino a renderla così vaga da includere qualunque cosa passi nel sistema nervoso.

Anche per le idee che si hanno in modo consapevole, preferisco comunque l’espressione “creare cose nuove e buone”. Ci sono altri modi per descrivere il miglior tipo di pensiero: fare scoperte, per esempio, o comprendere qualcosa più a fondo degli altri. Ma quanto bene si può dire di capire qualcosa, se non si riesce a costruirne un modello o a scriverne? Anzi, cercare di esprimere ciò che si comprende non è solo un modo per dimostrare di averlo capito, ma un modo per capirlo ancora meglio.

Un altro motivo per cui mi piace questa formulazione è che ci orienta verso la creazione. Ci spinge a preferire quelle idee che portano naturalmente a fare, piuttosto che – per esempio – a formulare osservazioni critiche su cose fatte da altri. Anche queste sono idee, a volte anche preziose, ma è facile illudersi che valgano più di quanto non sia. La critica sembra sofisticata, mentre creare qualcosa di nuovo sembra spesso goffo, soprattutto all’inizio; eppure sono proprio quei primi passi ad essere i più rari e preziosi.

La novità è essenziale? Io credo di sì. Ovviamente lo è nella scienza. Se copiassi un articolo di qualcun altro e lo pubblicassi a tuo nome, non solo non sarebbe impressionante, ma sarebbe disonesto. E vale lo stesso per le arti. Una copia di un bel dipinto può essere gradevole, ma non impressiona come l’originale. Il che implica che non è impressionante nemmeno rifare la stessa cosa più e più volte, anche se benissimo: stai semplicemente copiando te stesso.

Va però detto che, con questo principio, stiamo parlando di un tipo diverso di “dovere”. Prendersi cura delle persone e del mondo è un dovere nel senso morale e civico del termine; creare cose nuove e buone è un dovere in quanto rappresenta come realizzare il proprio potenziale. Storicamente, la maggior parte delle regole su come vivere ha mescolato entrambi i tipi di dovere, anche se solitamente con una maggiore enfasi sul primo.1

Per gran parte della storia, la risposta alla domanda “Cosa dovrebbe fare una persona?” era più o meno la stessa ovunque, sia che si chiedesse a Cicerone o a Confucio. Dovevi essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Per un lungo periodo, in alcune parti del mondo, la risposta è diventata “Servire Dio”, ma nella pratica era comunque considerato buono essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Questo approccio sarebbe sembrato giusto anche ai vittoriani. Ma non c’è nulla in tutto ciò che riguardi il prendersi cura del mondo o il creare cose nuove, e questo è un po’ preoccupante, perché questa domanda dovrebbe essere senza tempo. La risposta non dovrebbe cambiare troppo.

Non mi preoccupa troppo il fatto che le risposte tradizionali non menzionino la cura per il mondo. È ovvio che le persone abbiano iniziato a preoccuparsene solo quando è diventato chiaro che potevamo distruggerlo. Ma come può essere importante creare cose nuove e buone se le risposte tradizionali non lo menzionano?

Quelle risposte tradizionali in realtà rispondevano a una domanda leggermente diversa: non “cosa fare”, ma “come essere”. Il pubblico di allora non aveva molta scelta su cosa fare. Fino a tempi relativamente recenti, il pubblico era composto dalla classe dei proprietari terrieri, che era anche la classe politica. Non sceglievano tra fare fisica o scrivere romanzi. Il loro compito era già deciso: gestire le proprietà, partecipare alla politica, combattere se necessario. Poteva andar bene fare altro nel tempo libero, ma idealmente non dovevano averne. Il De Officiis di Cicerone è una delle grandi risposte classiche alla domanda su come vivere, e in esso dichiara esplicitamente che non l’avrebbe nemmeno scritto, se non fosse stato escluso dalla vita pubblica da recenti sconvolgimenti politici.2

C’erano ovviamente persone che facevano ciò che oggi chiameremmo “lavoro originale”, e spesso erano ammirate per questo, ma non venivano considerate modelli da imitare. Archimede sapeva di essere stato il primo a dimostrare che una sfera ha 2/3 del volume del cilindro minimo che la contiene, e ne era molto orgoglioso. Ma non trovi scrittori antichi che invitano i lettori a seguirne l’esempio. Lo consideravano più un prodigio che un modello.

Oggi invece molti più di noi possono seguire l’esempio di Archimede e dedicarsi a un tipo di lavoro specifico. Alla fine si è rivelato un modello, insieme a una serie di altre persone che i suoi contemporanei avrebbero trovato strano trattare come un gruppo a sé stante, perché la vena di chi crea cose nuove tagliava trasversalmente la gerarchia sociale.

Che tipo di cose nuove “valgono”? Preferisco lasciare la risposta a chi le crea. Sarebbe rischioso cercare di definire una soglia, perché spesso i nuovi tipi di lavoro vengono inizialmente disprezzati. Raymond Chandler scriveva letteralmente romanzi da quattro soldi, e oggi è considerato uno dei migliori scrittori del Novecento. Questo schema è così ricorrente che si può usare come guida: se ti appassiona un certo tipo di lavoro non considerato prestigioso e riesci a spiegare cosa gli altri stanno trascurando, allora non è solo un tipo di lavoro “accettabile”, ma è proprio quello da cercare.

L’altro motivo per cui non voglio definire soglie è che non ne abbiamo bisogno. Le persone che creano cose nuove e buone non hanno bisogno di regole per rimanere oneste.

Ecco dunque quella che mi sembra una buona serie di principi per vivere: prendersi cura delle persone e del mondo, e creare cose nuove e buone. Ognuno li seguirà in misura diversa. Ci saranno molte persone che si dedicheranno interamente alla cura degli altri. Alcune si concentreranno soprattutto sul creare cose nuove. Ma anche se fai parte di queste ultime, dovresti almeno assicurarti che ciò che crei non danneggi né le persone né il mondo. E se fai un passo in più e cerchi di creare cose che li aiutino, potresti scoprire di avere un vantaggio. Avrai più vincoli su ciò che puoi fare, ma lo farai con più energia.

D'altra parte, se crei qualcosa di straordinario, finirai spesso per aiutare gli altri o il mondo anche senza volerlo. Newton era mosso dalla curiosità e dall’ambizione, non da qualche fine pratico, eppure l’impatto pratico del suo lavoro è stato enorme. E questa sembra essere più la regola che l’eccezione. Quindi, se pensi di poter creare qualcosa di straordinario, probabilmente dovresti farlo e basta.

Note

Uno dei vantaggi dell'invecchiare è osservare i cambiamenti che accadono nel corso della propria vita. Tra i cambiamenti cui ho assistito, il più importante è probabilmente la frammentazione della nostra società. La politica statunitense è molto più polarizzata di un tempo. Dal punto di vista culturale, non abbiamo mai avuto così poco in comune. I creativi si concentrano in poche città felici, abbandonando le altre. E la disuguaglianza economica tra ricchi e poveri non fa che aumentare. Vorrei proporre un'ipotesi: che tutte queste tendenze abbiano un'origine comune. E che ciò che le ha generate non sia una nuova forza che crea disuguaglianza, ma piuttosto l'erosione delle forze che ci avevano reso simili.

Le forze che ci avevano reso simili erano una combinazione unica di circostanze, un’anomalia che difficilmente si ripeterà - e che, anzi, preferiremmo non si ripetesse.

Si trattava in particolare di due forze: la guerra, in particolare la Seconda Guerra Mondiale, e l'ascesa delle grandi aziende.

La Seconda Guerra Mondiale ebbe conseguenze sia economiche che sociali.

Dal punto di vista economico, diminuirono le differenze di reddito. L'esercito americano, come tutte le forze armate moderne, era economicamente socialista: ognuno secondo le proprie capacità, ognuno secondo i propri bisogni. O quasi: nelle forze armate americane, come tipicamente accade nelle società socialiste, i membri di grado più elevato erano pagati di più.

L'appiattimento dei salari non si limitava ai membri delle forze armate, ma si applicava anche all’economia nel suo complesso. Tra il 1942 e il 1945, tutti i salari erano fissati dal National War Labor Board. La standardizzazione dei salari era così pervasiva che i suoi effetti continuarono per anni, anche dopo la fine della guerra.

Neanche gli imprenditori dovevano guadagnare più degli altri. Il presidente Roosevelt disse che non avrebbe permesso a nessuno di diventare un “milionario di guerra". Per questo, ogni aumento dei profitti di un'azienda rispetto ai livelli prebellici era tassato all'85%, mentre i profitti distribuiti alle persone fisiche venivano tassati al 93%.

Anche dal punto di vista sociale, la guerra appiattì le differenze. Quasi l’80% degli uomini nati nei primi anni Venti furono arruolati. Questo fece sì che oltre 16 milioni di persone delle più diverse estrazioni sociali fossero accomunate da uno stile di vita molto uniforme. E lavorare per un obiettivo comune, spesso sotto stress, li avvicinò ancora di più.

La Seconda Guerra Mondiale per gli Stati Uniti durò meno di 4 anni, ma i suoi effetti durarono molto più a lungo. È normale che durante le guerre i governi centrali assumano maggiori poteri, ma la Seconda Guerra Mondiale ne fu un caso estremo. Anche negli Stati Uniti, come in tutti gli altri Paesi alleati, il governo federale fu lento a rinunciare ai nuovi poteri acquisiti. Per certi aspetti, infatti, la guerra non finì nel 1945: semplicemente, l'Unione Sovietica divenne il nuovo nemico. Per quanto riguarda le tasse, il potere federale, la spesa per la difesa, gli obblighi di leva e il nazionalismo, i decenni successivi al 1945 assomigliarono più agli anni della guerra che al periodo di pace prebellico. Anche gli effetti sociali durarono a lungo: il ragazzo che prima di arruolarsi faceva l'agricoltore in West Virginia, una volta finita la guerra non tornava semplicemente alla sua fattoria. Lo aspettava una prospettiva diversa, una prospettiva civile che però assomigliava molto all'esercito.

Se dal punto di vista politico la storia americana del XX secolo è stata definita dalla guerra globale, la storia economica è stata invece definita dall'ascesa di un nuovo tipo di aziende. E anche questo fenomeno ha contribuito alla creazione di una forte coesione sociale ed economica.

Il XX secolo è stato il secolo delle grandi aziende nazionali: General Electric, General Foods,

General Motors. Gli sviluppi nel campo della finanza, delle comunicazioni, dei trasporti e

della produzione hanno portato alla formazione di un nuovo tipo di aziende che avevano come principale obiettivo la grande dimensione. Era un mondo a bassa risoluzione: poche grandi aziende dominavano ogni grande mercato, come pochi grandi mattoncini Duplo.

La fine del XIX e l'inizio del XX secolo fu un'epoca di consolidamento tra aziende, guidata soprattutto dal grande banchiere J. P. Morgan. Migliaia di aziende gestite dai loro fondatori si fusero fino a diventare decine di aziende giganti, gestite da manager professionisti: le economie di scala la facevano da padrone, e sembrava che questo fosse lo stato finale della struttura dell'economia. John D. Rockefeller disse nel 1880:

“Il consolidamento è qui per restare. L'individualismo è scomparso e non tornerà mai più.”

Vedendolo dalla prospettiva di oggi si sbagliava, ma per tutto il ‘900 sembrava proprio che le cose sarebbero andate così per sempre.

Il consolidamento tra aziende continuò per gran parte del XX secolo. Alla fine della Seconda Guerra Mondiale, come scrive l’analista politico Michael Lind, "I principali settori dell'economia erano organizzati come cartelli sostenuti dal governo, o dominati da poche società oligopolistiche".

Ciò dava ai consumatori poche scelte, uguali per tutti. Quando ero adolescente, nella maggior parte dei casi c'erano solo 2 o 3 prodotti per ogni categoria. Tutte le aziende puntavano alla fascia media del mercato, il che faceva sì che le differenze tra un prodotto e l'altro fossero assai limitate.

Una delle espressioni più importanti di questo fenomeno era la TV. Tre erano le scelte possibili: NBC, CBS e ABC. Più la TV pubblica, che però guardavano solo intellettuali e comunisti. C'era una spinta all'omologazione che faceva sì che gli spettacoli offerti dalle tre reti fossero indistinguibili: se qualcuno tentava una programmazione anche solo lievemente più audace, gli inserzionisti facevano pressioni affinché si riallineasse.

Inoltre, visto che le televisioni erano costose, intere famiglie guardavano insieme gli stessi programmi, che quindi dovevano essere adatti a tutti.

Tutti ricevevano gli stessi contenuti nello stesso momento. Ogni sera, decine di milioni di famiglie si sedevano insieme davanti alla TV per guardare lo stesso programma, alla stessa ora. Quello che oggi accade una sera all'anno con il Super Bowl, un tempo accadeva ogni sera. Eravamo letteralmente sincronizzati.

Questa cultura televisiva dava una visione del mondo simile a quella che si può trovare in un libro per bambini: i contenuti erano semplici, e l’obiettivo era fare in modo che le persone si comportassero meglio. Ma questo, per gli adulti, rischiava di essere pericolosamente fuorviante.

Robert MacNeil, un famoso giornalista dell’epoca, racconta nella sua autobiografia di aver visto immagini raccapriccianti appena arrivate dal Vietnam e di aver pensato: "Non possiamo mostrarle alle famiglie mentre cenano".

So quanto quel pensiero unico fosse pervasivo perché ho provato a cercare alternative, ma era praticamente impossibile. All'età di 13 anni mi resi conto, più per evidenza interna che per riscontri esterni, che le idee che la TV ci propinava erano semplicistiche e fuorvianti, e smisi di guardarla. Ma il problema non era solo la TV. Sembrava che intorno a me non ci fosse nulla di autentico: i politici dicevano tutti le stesse cose; i marchi di consumo producevano prodotti quasi identici, ma con etichette diverse per indicare quanto fossero prestigiosi; le case erano semplici strutture in legno, ma rivestite per farle sembrare lussuose dimore coloniali; le auto avevano enormi carrozzerie di lamiera, che già dopo un paio d’anni dall’acquisto iniziavano a cadere a pezzi; le mele "red delicious" erano di un bel colore rosso, ma di delizioso non avevano nulla. Col senno di poi, faceva tutto schifo.

Andai alla ricerca di alternative, ma non trovai praticamente nulla. Internet non esisteva, l'unico posto dove cercare nuovi stimoli era la libreria del centro commerciale locale. Lì trovai una copia di The Atlantic. Mi piacerebbe dire che fu la porta di ingresso a un mondo alternativo, ma la verità è che lo trovai noioso e incomprensibile, come un bambino che assaggia il whisky per la prima volta e finge che gli piaccia. Nonostante ciò, conservai quella rivista come un cimelio, sono sicuro di averla ancora. Era la prova che esisteva, da qualche parte, un mondo che non era rosso e delizioso.

Le grandi aziende non ci rendevano simili solo come consumatori, ma anche come

lavoratori. Al loro interno agivano forze potenti, che spingevano le persone verso un unico modello estetico e comportamentale. L'IBM era particolarmente nota per questo, ma era solo un po' più estrema delle altre grandi aziende. E i modelli estetici e comportamentali variavano poco da un'azienda all'altra: in altre parole, in questo mondo ci si aspettava che tutti sembrassero più o meno uguali. E non solo chi lavorava in queste aziende, ma anche tutti coloro che aspiravano a lavorarci. Il che, a metà del XX secolo, significava la maggior parte delle persone che non ne facevano già parte. In quegli anni, la classe operaia faceva di tutto per sembrare borghese. Lo si può vedere nelle vecchie foto: pochi adulti aspiravano a sembrare pericolosi nel 1950.

Oltre che dal punto di vista culturale, l’ascesa delle grandi aziende nazionali limitò l’individualità anche dal punto di vista economico, mediante una poco meritocratica compressione delle retribuzioni verso la media.

Questo avvenne innanzitutto grazie all'operato dei grandi sindacati nazionali, che facevano da contraltare alle grandi aziende nazionali. A metà del XX secolo le aziende strinsero con i sindacati accordi con cui si obbligavano a pagare la manodopera oltre il prezzo di mercato. Questo fu possibile in parte perché i sindacati monopolizzavano l'offerta di lavoro, e quindi avevano il potere di decidere se garantire o meno la manodopera a una determinata azienda. In parte perché ogni mercato era dominato da poche aziende che formavano oligopoli di fatto. In questo contesto, scaricare i maggiori costi del personale sui loro clienti non aveva conseguenze particolarmente negative, perché era chiaro che anche i loro concorrenti avrebbero fatto lo stesso. Inoltre, a metà del XX secolo l’obiettivo della maggior parte di queste grandi aziende era ancora quello di trovare nuovi modi per conseguire maggiori economie di scala, piuttosto che ottimizzare i costi. Proprio come le startup preferiscono spendere di più per far gestire i server ad Amazon piuttosto che gestirli internamente, in modo da potersi concentrare sulla crescita, queste grandi aziende nazionali erano disposte a pagare di più la manodopera per concentrarsi su ciò che interessava loro realmente.

Oltre a spingere i redditi bassi verso l'alto pagando la manodopera più del prezzo di mercato, le grandi aziende del XX secolo spinsero anche i redditi più alti verso il basso, pagando troppo poco i loro manager. L'economista J. K. Galbraith scrisse nel 1967: "Sono poche le aziende in cui si potrebbe pensare che gli stipendi dei dirigenti siano al massimo".

Questa affermazione in realtà non era completamente corretta: non teneva infatti conto del fatto che oltre alla retribuzione in senso stretto i dirigenti ricevevano anche importanti benefit che non comparivano nella denuncia dei redditi. Ciò permetteva di far percepire loro benefici non tassati. Ad esempio nel Regno Unito, dove le tasse erano più alte che negli Stati Uniti, le aziende pagavano per conto dei manager persino le rette delle scuole private dei figli.

La cosa più di valore che le grandi aziende della metà del XX secolo offrivano ai loro dipendenti era però la sicurezza del posto di lavoro, e anche questo è un beneficio che non compare nelle statistiche sui redditi. Considerando i benefit e la sicurezza del posto di lavoro, la disuguaglianza di trattamento tra manager e manodopera non era bassa come sembrava considerando solo l’aspetto retributivo. Ma anche tenendo conto di questo, le grandi aziende pagavano i loro migliori dipendenti meno del prezzo di mercato.

Questo perché mancava un mercato del lavoro propriamente detto: l'aspettativa era di lavorare per la stessa azienda per decenni, se non per tutta la carriera. Il mercato del lavoro era illiquido: e la difficoltà a cambiare azienda riduceva le possibilità di ottenere una retribuzione di mercato.

Se l’azienda ti prometteva che avresti avuto un posto di lavoro assicurato fino alla pensione, diventava meno importante farsi pagare il più possibile in quel dato anno. Se ti prendevi cura dell'azienda, l’azienda si sarebbe presa cura di te. Soprattutto se lavoravi con lo stesso gruppo di persone da decenni. Se facevi pressioni all'azienda per ottenere più soldi, le stavi facendo all’organizzazione che si sarebbe presa cura di te. Inoltre, se non mettevi l'azienda al primo posto non saresti stato promosso. Se per salire non potevi cambiare scala, l’unico modo per andare verso l'alto era una promozione.

Per chi aveva trascorso gli anni formativi nelle forze armate, questa situazione non sembrava strana come sembrerebbe a noi oggi. Dal loro punto di vista, essere dirigenti di una grande azienda era come essere ufficiali di alto rango: venivano pagati molto più dei soldati semplici, avevano pranzi pagati nei migliori ristoranti e volavano sugli aerei privati dell'azienda. Probabilmente la maggior parte di loro nemmeno si domandava se la loro retribuzione fosse o meno allineata a quella di mercato.

Oggi qualsiasi persona ambiziosa ha chiaro che il modo migliore per ottenere il massimo riconoscimento per il proprio lavoro è lavorare per se stessi, avviando una propria azienda. Ma a metà del XX secolo questa non era un'idea largamente condivisa. Non perché avviare una propria azienda sembrasse troppo ambizioso, ma perché non lo era abbastanza. Anche negli anni '70, quando sono cresciuto, il piano più ambizioso che si potesse avere era ottenere un'istruzione di alto livello in un’istituzione prestigiosa, per poi entrare in un'altra istituzione prestigiosa e farsi strada nella gerarchia. Il proprio prestigio personale era direttamente proporzionale al prestigio dell'istituzione a cui si apparteneva. Naturalmente anche in quegli anni c'erano persone che avviavano le proprie attività. Ma raramente si trattava di persone istruite, perché a metà del XX secolo non era possibile pensare di avviare quella che oggi chiamiamo startup: un’attività che inizia in piccolo, ma che in breve può diventare molto grande. Le attività in proprio partivano piccole e rimanevano piccole. Il che, all'epoca delle grandi aziende, spesso significava sgomitare per evitare di essere calpestati dagli elefanti. Era molto più prestigioso far parte della classe dirigente che cavalcava l'elefante.

Negli anni '70, nessuno si chiedeva da dove venissero le grandi aziende. Sembrava che fossero sempre state lì, come gli elementi chimici. Un doppio muro impediva ai ragazzi ambiziosi del XX secolo di capire come erano nate le grandi aziende: da un lato, molte delle grandi aziende erano in quel momento il risultato di molteplici fusioni, il che rendeva difficile identificare chiaramente un fondatore. Dall’altro, anche nei casi in cui identificare un fondatore era possibile, il loro un percorso era stato molto diverso da quello che si prospettava a quei ragazzi. Quasi nessuno di loro aveva frequentato l'università. Erano quelli che Shakespeare chiamava “rudi meccanici”. L'università dava la possibilità di accedere alla classe borghese, e i laureati non si aspettavano di fare il tipo di lavoro umile e sporco con cui Andrew Carnegie o Henry Ford avevano iniziato.

Nel corso del XX secolo il numero dei laureati aumentò esponenzialmente, passando dal 2% della popolazione nel 1900 al 25% nel 2000. A metà del secolo le due grandi forze di cui abbiamo parlato, la guerra e l'ascesa delle grandi aziende, si incrociarono nel GI Bill, una legge che prevedeva il pagamento di tutte le spese di istruzione per i reduci di guerra, che permise a oltre 2 milioni di veterani della Seconda Guerra Mondiale di frequentare l'università. Rendere l'università il percorso canonico per gli ambiziosi creò un mondo in cui era socialmente accettabile lavorare per Henry Ford, ma in cui nessuno pensava di diventare Henry Ford.

Ricordo bene questo mondo. I programmi televisivi, gli annuari e più di tutti il modo in cui gli adulti si comportavano, rendevano evidente quanto le persone cresciute negli anni Cinquanta e Sessanta fossero state conformiste. Nella mia infanzia questo mondo iniziò a essere meno dominante di un tempo, ma all’epoca ancora non ce ne rendevamo conto: al massimo avremmo detto che nel 1975 si poteva essere un po' più audaci rispetto al 1965. Solo negli anni successivi questo mondo iniziò veramente a sgretolarsi.

Ma il cambiamento sarebbe arrivato presto. E quando l'economia delle grandi corporations iniziò a disintegrarsi, si disintegrò in diversi modi contemporaneamente. Le aziende integrate verticalmente si dis-integrarono, perché dimensioni più piccole diventarono più efficienti. Gli operatori storici si trovarono di fronte a nuovi concorrenti, poiché da un lato i mercati erano diventati globali, dall'altro l'innovazione tecnologica aveva assunto un'importanza maggiore delle economie di scala, trasformando talvolta le dimensioni da un vantaggio a un problema. L’aumento dei canali di vendita rese l’accesso ai consumatori più facile anche per le aziende più piccole. I mercati stessi iniziarono a cambiare, con la comparsa di nuove categorie di prodotti. Infine il governo federale, che in precedenza aveva considerato il mondo composto da grandi aziende consolidate lo stato naturale delle cose, cominciò a rendersi conto di non poter decidere tutto.

Mentre J.P. Morgan fu l’attore principale del consolidamento all'interno di specifici settori, Henry Ford operò un consolidamento verticale della sua azienda. Voleva fare tutto da solo: nel gigantesco impianto che costruì a River Rouge tra il 1917 e il 1928, da una parte entrava il minerale di ferro e dall'altra venivano spedite le automobili. Vi lavoravano 100.000 persone. All'epoca sembrava il futuro. Oggi invece le aziende automobilistiche non operano più in questo modo: gran parte della progettazione e della produzione avviene in una lunga catena di fornitura, mentre le case automobilistiche si occupano solo di assemblare e vendere. Il motivo per cui le aziende automobilistiche operano in questo modo è che funziona meglio. Ogni azienda della catena di fornitura si concentra su ciò che sa fare meglio. E ognuna deve farlo bene, altrimenti può essere sostituita da un altro fornitore.

Perché Henry Ford non capì che le reti di aziende funzionano meglio di un'unica grande azienda? Uno dei motivi è che le reti richiedono un po' di tempo per evolversi. Nel 1917, probabilmente, per Ford fare tutto da solo era il modo migliore per massimizzare i suoi risultati. Il secondo motivo è che se si vuole risolvere un problema utilizzando una rete di aziende che collaborano, bisogna essere in grado di coordinare i loro sforzi, cosa che si può fare molto meglio con i computer. I computer riducono i costi di transazione, che secondo Coase sono la ragion d'essere delle aziende. Si tratta di un cambiamento fondamentale.

All'inizio del XX secolo, le grandi aziende erano sinonimo di efficienza. Alla fine del XX secolo diventarono sinonimo di inefficienza. In una certa misura, ciò avvenne perché quelle aziende erano ormai diventate sclerotiche. Ma anche perché i nostri standard per definire cosa era efficiente e cosa no erano diventati più elevati.

Il cambiamento non riguardò solo la struttura delle aziende: diventò possibile produrre molte cose nuove, e non sempre le aziende esistenti erano quelle che lo fecero meglio.

I personal computer sono un esempio classico. Il mercato fu aperto da aziende emergenti come Apple. Quando il mercato diventò abbastanza grande, IBM decise che valeva la pena di prestargli attenzione. All'epoca IBM dominava completamente l'industria dei computer. Pensò che, ora che il mercato era maturo, non doveva fare altro che creare un prodotto e raccoglierne i frutti. La maggior parte delle persone all'epoca avrebbe ritenuto ragionevole la strategia di IBM. Ma ciò che accadde dopo dimostrò quanto il mondo fosse diventato più complicato. Quando IBM lanciò il suo personal computer, ebbe un buon successo, ma non abbastanza da battere Apple. Il più grande errore di IBM fu però quello di accettare una licenza non esclusiva per il DOS. All'epoca non dovette sembrare una mossa particolarmente rischiosa: nessun altro produttore di computer era mai stato in grado di superare le sue vendite. Che differenza faceva se anche altri produttori potevano offrire il DOS? Sì trattò però di un errore di calcolo, che portò all'esplosione di cloni di PC a basso costo. Microsoft ora possedeva lo standard del PC e il cliente. Il settore dei microcomputer finì per essere Apple contro Microsoft.

In pratica, Apple impedì ad IBM di dominare il mercato, e poi Microsoft le rubò il portafoglio. Questo genere di cose non accadeva alle grandi aziende a metà del secolo scorso. Ma in futuro sarebbe accaduto sempre più spesso.

Nel settore dei computer, il cambiamento è avvenuto per lo più da solo. In altri settori, invece, è stato necessario rimuovere prima gli ostacoli legali. Molti degli oligopoli della metà del secolo erano stati consacrati dal governo federale con politiche e grandi commesse, il che rendeva molto difficile ai concorrenti l’ingresso nel mercato. Ai funzionari governativi dell'epoca questo non sembrava così discutibile come sembra a noi.

Gradualmente il governo si rese conto che le politiche anticoncorrenziali facevano più male che bene e durante l'amministrazione Carter iniziò a eliminarle. La parola usata per questo processo era fuorviante e riduttiva: deregolamentazione. In realtà si trattava di una de-oligopolizzazione. È successo in un settore dopo l'altro. Due dei settori in cui le conseguenze per i consumatori sono state più visibili sono il trasporto aereo e il servizio telefonico a lunga distanza, entrambi diventati drammaticamente più economici dopo la deregolamentazione.

La deregolamentazione ha anche contribuito all'ondata di acquisizioni ostili degli anni Ottanta. In passato l'unico limite all'inefficienza delle aziende, a parte il fallimento vero e proprio, era l'efficienza delle aziende concorrenti. Ora le aziende dovevano confrontarsi con standard assoluti anziché relativi. In ogni società pubblica, un management che non generava rendimenti sufficienti rischiava di vedersi sostituire. E spesso la strategia dei nuovi manager per generare maggiori rendimenti era spezzettare le aziende in componenti che avevano più valore separatamente.

La versione 1 dell'economia nazionale consisteva in poche grandi aziende, e le relazioni tra di loro erano portate avanti da una manciata di dirigenti, politici, regolatori e leader sindacali. La versione 2 era più ad alta risoluzione: c'erano più aziende, di dimensioni diverse, che producevano cose diverse, e le loro relazioni cambiavano più rapidamente. In questa nuova versione, molte relazioni avvenivano ancora fra pochi soggetti, ma molte altre erano lasciate alle forze del mercato. Il che accelerò ulteriormente la frammentazione.

È un po' fuorviante parlare di versioni quando si descrive un processo graduale, ma non così fuorviante come potrebbe sembrare. Ci sono stati molti cambiamenti in pochi decenni, e ciò che abbiamo ottenuto è qualitativamente diverso. Nel 1958, le società dello Standard & Poor's 500 ne facevano parte in media da 61 anni. Nel 2012, in media da 18.

La disgregazione dell'economia delle grandi aziende è avvenuta contemporaneamente alla diffusione della potenza di calcolo. Fino a che punto i computer sono stati una precondizione? Ci vorrebbe un libro per rispondere a questa domanda. Ovviamente la diffusione della potenza di calcolo è stata una precondizione per l'ascesa delle startup. Sospetto che lo sia stata anche per la maggior parte di ciò che è accaduto nella finanza. Ma è stata anche una precondizione per la globalizzazione o per l'ondata di acquisizioni di aziende? Non lo so, ma non scarterei la possibilità. Può darsi che la riframmentazione sia stata guidata dai computer come la rivoluzione industriale è stata guidata dalle macchine a vapore. Che i computer siano stati o meno una precondizione, di certo l'hanno accelerata.

La nuova fluidità delle aziende ha cambiato i rapporti delle persone con i loro datori di lavoro. Le persone ambiziose hanno iniziato a pensare alla carriera non tanto come la salita di un'unica scala, quanto come a una serie di lavori che possono essere svolti in aziende diverse. Maggiore movimento e migliore stima della contribuzione del singolo dipendente spinsero i salari verso il prezzo di mercato. E poiché la produttività delle persone variava notevolmente, pagare il prezzo di mercato causò una diversificazione dei salari.

Non è un caso che il termine "yuppie" sia stato coniato all'inizio degli anni '80. Questa parola non è più molto usata, perché il fenomeno che descrive è ormai scontato, ma all'epoca era un'etichetta per qualcosa di nuovo. Gli yuppies erano giovani professionisti che guadagnavano molto. Questo fenomeno, per chi ha vent'anni oggi, non è degno di nota. Perché i giovani professionisti non dovrebbero guadagnare molto? Ma fino agli anni '80, essere sottopagati all'inizio della carriera faceva parte di ciò che significava essere un professionista.

I giovani professionisti dovevano fare gavetta e farsi strada: le ricompense sarebbero arrivate più tardi. La novità degli yuppies era che volevano un prezzo di mercato per il loro lavoro, e lo volevano da subito.

I primi yuppies non lavoravano per le startup, quello era ancora il futuro. Né lavoravano per grandi aziende. Erano giovani professionisti che lavoravano in campi come la legge, la finanza e la consulenza. Ma il loro esempio ispirò rapidamente i loro coetanei. Una volta vista la nuova BMW dell'amico, anche loro ne volevano una.

Pagare poco le persone all'inizio della carriera funziona solo finché lo fanno tutti. Una volta che qualche datore di lavoro rompe le righe, tutti gli altri devono farlo, altrimenti non riusciranno a trovare persone valide. E una volta avviato, questo processo si diffonde nell'intera economia, perché all'inizio della carriera le persone possono facilmente cambiare non solo datore di lavoro, ma anche settore.

Ma non tutti i giovani professionisti ne hanno beneficiato. Per essere pagati molto bisognava produrre. Non è un caso che i primi yuppies lavorassero in settori in cui era facile misurare la produttività.

Più in generale, stava tornando un'idea il cui nome suonava antiquato proprio perché per tanto tempo era stata rara: l’idea di poter fare fortuna. Ma a questo punto, chi aveva le competenze giuste doveva decidere se farlo o meno: un laureato in fisica che nel 1990 sceglieva di lavorare nel suo campo piuttosto che a Wall Street faceva un sacrificio a cui un fisico del 1960 non aveva dovuto pensare.

L'idea di poter far fortuna si riversò anche nelle grandi aziende. Gli amministratori delegati delle grandi aziende iniziarono a guadagnare di più, e credo che il motivo principale fosse il prestigio. Nel 1960, gli amministratori delegati delle aziende godevano di un prestigio immenso. Erano quelli che guadagnavano di più, ed erano gli unici a poter guadagnare così tanto. Ma se avessero continuato a guadagnare la stessa cifra anche nel 1990, sarebbero sembrati dei pesci piccoli rispetto agli atleti professionisti e ai ragazzi prodigio che avevano iniziato a guadagnare milioni con le startup e gli hedge fund. L'idea non gli piacque, quindi iniziarono a chiedere ed ottenere stipendi sempre più alti, molto più alti di quelli che avevano ottenuto fino a quel momento.

Nel frattempo, una frammentazione simile si stava verificando anche all'altra estremità della scala economica. Man mano che gli oligopoli delle grandi aziende diventavano meno sicuri, queste erano meno in grado di trasferire i costi ai clienti e quindi meno disposte a pagare eccessivamente la manodopera. E poiché il mondo dei grandi blocchi si era frammentato in molte aziende di dimensioni diverse, alcune delle quali all'estero, era diventato più difficile per i sindacati far rispettare i loro monopoli. Di conseguenza, anche i salari dei lavoratori tendevano al prezzo di mercato. Che inevitabilmente, se i sindacati avevano fatto bene il loro lavoro, tendeva ad essere più basso di quello di un tempo. Drammaticamente più basso, per i lavori di cui l'automazione aveva diminuito la necessità.

E così come il modello di metà secolo ha indotto coesione sociale ed economica, la sua rottura ha portato frammentazione sociale ed economica. Le persone iniziarono a vestirsi e ad agire in modo diverso. Coloro che in seguito sarebbero stati chiamati "classe creativa" divennero più mobili. Chi non amava molto la religione si sentiva meno obbligato ad andare in chiesa per salvare le apparenze, mentre chi la amava molto optava per forme sempre più colorate. Alcuni passarono dal polpettone al tofu, altri agli Hot Pocket. Alcuni passarono dalla guida di berline Ford a quella di piccole auto importate, e altri a quella di SUV. I ragazzi che frequentavano scuole private, o che avrebbero voluto farlo, cominciarono a vestirsi in modo "preppy", mentre quelli che volevano sembrare ribelli si sforzavano di apparire disdicevoli. In centinaia di modi le persone presero strade divergenti.

Quasi quattro decenni dopo, la frammentazione continua ad aumentare. È un bene o un male? È difficile dare una risposta univoca: apprezziamo le forme di frammentazione che ci piacciono e ci preoccupiamo di quelle che non ci piacciono. Ma come persona che ha vissuto la coda del conformismo di metà secolo, posso dire che quella che al tempo sembrava un'utopia è ora realtà.

Il mio obiettivo non è stabilire se la frammentazione sia buona o cattiva, ma capire cosa sta accadendo. Cosa succederà con la progressiva scomparsa delle forze centripete della guerra totale e dell'oligopolio del XX secolo? E più specificamente, è possibile invertire una parte della frammentazione che abbiamo visto?

Se lo è, dovrà avvenire in modo frammentario. Non si può riprodurre la coesione di metà secolo nel modo in cui è stata prodotta originariamente.

La guerra era dovuta principalmente a forze esterne, e l'economia delle grandi aziende non era nient’altro che una fase di passaggio. Se si volesse ricreare la coesione ora, bisognerebbe indurla deliberatamente, ma come? Probabilmente il massimo che potremo fare sarà affrontare i sintomi della frammentazione.

La forma di frammentazione di cui ci si preoccupa di più ultimamente è la disuguaglianza economica, guidata da un vento formidabile che soffia dall’età della pietra: lo sviluppo tecnologico.

La tecnologia è una leva: ingrandisce il lavoro. E la leva non solo si allunga sempre di più, ma anche sempre più velocemente. E di pari passo, si muove la quantità di ricchezza che le persone possono creare: non solo aumenta, ma accelera anche. A metà del XX secolo, marciare allo stesso passo degli altri era l’unica scelta a disposizione degli ambiziosi. Marciavano allo stesso passo degli altri letteralmente nelle forze armate, e figurativamente nelle grandi aziende. Pagare le persone in proporzione al loro valore, non era possibile neanche volendo.Ma quando negli anni '70 le cose iniziarono a cambiare, frammentazione e disuguaglianza economica iniziarono nuovamente a crescere.

Finché sarà possibile arricchirsi generando ricchezza, la disuguaglianza economica aumenterà. Si potrà attenuare questo fenomeno con sussidi alla base e tasse alla sommità, ma a meno che le tasse non siano abbastanza alte da scoraggiare le persone dal creare ricchezza, si combatterà una battaglia persa.

Questa forma di frammentazione, come le altre, è destinata a rimanere. O meglio, è tornata per rimanere. Anche se niente è per sempre, la tendenza alla frammentazione potrebbe essere più longeva di altre tendenze, proprio perché non è dovuta a nessuna causa particolare. È semplicemente un ritorno alla media. Quando Rockefeller disse che l'individualismo era scomparso, aveva ragione per cento anni. Ora è tornato, e probabilmente sarà vero ancora a lungo.

Mi preoccupa che se non riconosciamo questo fatto, siamo destinati ad avere problemi. Se pensiamo che la coesione del XX secolo sia scomparsa a causa di pochi ritocchi politici, ci illuderemo di poterla ricreare con pochi ritocchi politici. Ma cercando di eliminare la frammentazione sprecheremmo il nostro tempo, quando sarebbe meglio pensare a come mitigarne le conseguenze.

(Questo saggio è tratto da un intervento a Oscon 2004)

Pochi mesi fa ho finito un nuovo libro e tra le recensioni continuo a notare parole come “provocatorio” e “controverso”, per non parlare di “idiota”.

Non volevo rendere il libro controverso, stavo cercando di renderlo efficiente. Non volevo far perdere tempo alle persone dicendo loro cose che già sapevano; è più efficiente dare loro solo le differenze, ma suppongo che questo sia destinato a produrre un libro allarmante.

Edisons

Non c'è dubbio su quale sia l'idea più controversa: il suggerimento che la variazione della ricchezza potrebbe non essere un problema così grande come pensiamo.

Nel libro non ho detto che la variazione della ricchezza fosse di per sé una cosa buona, ho detto che in alcune situazioni potrebbe essere un segno di cose buone. Un mal di testa lancinante non è una cosa buona, ma può essere un segno di una cosa buona, ad esempio che stai riprendendo conoscenza dopo essere stato colpito alla testa.

La variazione della ricchezza può essere un segno di variazione nella produttività - (in una società di un singolo, sono identici) - e quello è quasi certamente una buona cosa: se la tua società non ha variazioni nella produttività, probabilmente non è perché tutti sono Thomas Edison. Probabilmente è perché non hai Thomas Edison.

In una società a bassa tecnologia non si vede molta variazione nella produttività. Se hai una tribù di nomadi che raccoglie bastoni per un fuoco, quanto più produttivo sarà il miglior raccoglitore di bastoni del peggiore? Un fattore di due? Mentre quando dai alle persone uno strumento complesso come un computer, la variazione in ciò che possono fare con esso è enorme.

Quest’idea non è nuova. Fred Brooks ne parlò già nel 1974 e lo studio che citò era stato pubblicato nel 1968. Penso però che che abbia sottovalutato la variazione tra i programmatori scrivendo sulla produttività in righe di codice: i migliori programmatori possono risolvere un dato problema in un decimo del tempo. Ma cosa succede se il problema non è dato? Nella programmazione, come in molti campi, la parte difficile non è risolvere i problemi, ma decidere quali problemi risolvere. L'immaginazione è difficile da misurare, ma in pratica domina il tipo di produttività che si misura in righe di codice.

La produttività varia in qualsiasi campo, ma ce ne sono pochi in cui varia così tanto. La variazione tra i programmatori è così grande che diventa una differenza di genere, però non penso che questo sia qualcosa di intrinseco alla programmazione. In ogni campo, la tecnologia amplifica le differenze di produttività: credo che quello che sta succedendo nella programmazione sia solo che abbiamo molta leva tecnologica, ma in ogni campo la leva si allunga, quindi la variazione che vediamo è qualcosa che sempre più campi vedranno col passare del tempo. E il successo delle aziende e dei paesi dipenderà sempre più da come gestirlo.

Se la variazione della produttività aumenta con la tecnologia, allora il contributo degli individui più produttivi non solo sarà sproporzionatamente grande, ma crescerà effettivamente nel tempo. Quando si raggiunge il punto in cui il 90% della produzione di un gruppo è creato dall'1% dei suoi membri, si perde molto se qualcosa riduce la loro produttività alla media (sia che si tratti di incursioni vichinghe o di pianificazione centrale).

Se vogliamo ottenere il massimo da loro, dobbiamo capire queste persone particolarmente produttive. Cosa li motiva? Di cosa hanno bisogno per fare il loro lavoro? Come li riconosci? Come fai a convincerli a venire a lavorare per te? E poi ovviamente c'è La domanda: come si diventa uno di loro?

Più dei soldi

Conosco una manciata di super hacker, quindi mi sono seduto e ho pensato a cosa hanno in comune. La loro qualità distintiva è probabilmente che amano davvero programmare. I programmatori ordinari scrivono codice per pagare le bollette. I grandi hacker lo considerano qualcosa che fanno per divertimento e sono felici di scoprire che la gente li pagherà per questo.

A volte si dice che i grandi programmatori siano indifferenti al denaro. Questo non è del tutto vero. È vero che tutto ciò a cui tengono davvero è fare un lavoro interessante. Ma se guadagni abbastanza soldi, puoi lavorare su quello che vuoi e per questo motivo gli hacker sono attratti dall'idea di fare davvero molti soldi. Ma finché devono ancora presentarsi al lavoro ogni giorno, si preoccupano di più di cosa ci fanno che di quanto vengono pagati per questo.

Economicamente, questo è un fatto di grande importanza, perché significa che non devi pagare i grandi hacker nulla di simile a quanto valgono. Un grande programmatore potrebbe essere dieci o cento volte più produttivo di uno normale, ma si considererà fortunato a essere pagato tre volte di più. Come spiegherò più avanti, questo è in parte dovuto al fatto che i grandi hacker non sanno quanto sono bravi. Ma è anche perché il denaro non è la cosa principale che vogliono.

Cosa vogliono gli hacker? Come tutti gli artigiani, agli hacker piacciono i buoni strumenti. In realtà, è un eufemismo. I buoni hacker trovano insopportabile usare strumenti cattivi. Si rifiuteranno semplicemente di lavorare a progetti con l'infrastruttura sbagliata.

In una startup per cui ho lavorato una volta, una delle cose affisse alla nostra bacheca era una pubblicità di IBM. Era una foto di un AS400 e il titolo diceva, credo, "gli hacker lo disprezzano".

Quando decidi quale infrastruttura utilizzare per un progetto, non stai solo prendendo una decisione tecnica. Stai anche prendendo una decisione sociale e questa potrebbe essere la più importante delle due. Ad esempio, se la tua azienda desidera scrivere del software, potrebbe sembrare una scelta prudente scriverlo in Java. Ma quando scegli una lingua, scegli anche una comunità. I programmatori che sarai in grado di assumere per lavorare a un progetto Java non saranno intelligenti come quelli che potresti ottenere per lavorare a un progetto scritto in Python. E la qualità dei tuoi hacker probabilmente conta più del linguaggio che scegli. Anche se, francamente, il fatto che i bravi hacker preferiscano Python a Java dovrebbe dirti qualcosa sui meriti relativi di questi linguaggi.

I tipi aziendali preferiscono i linguaggi più diffusi perché li considerano standard. Non vogliono scommettere sull'azienda Betamax. La cosa sui linguaggi, però, è che non sono solo standard. Se devi spostare bit su una rete, usa assolutamente TCP/IP. Ma un linguaggio di programmazione non è solo un formato, un linguaggio di programmazione è un mezzo di espressione.

Ho letto che Java ha appena superato Cobol come linguaggio più popolare. Come standard, non potresti desiderare di meglio. Ma come mezzo di espressione, potresti fare molto meglio. Di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente, ne conosco solo uno che programmerebbe volontariamente in Java. E di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente che non lavorano per Sun, su Java, ne conosco zero.

Anche i grandi hacker generalmente insistono nell'usare software open source. Non solo perché è meglio, ma perché dà loro più controllo. I bravi hacker insistono sul controllo. Questo fa parte di ciò che li rende bravi hacker: quando qualcosa si rompe, devono ripararlo. Vuoi che si sentano così riguardo al software che stanno scrivendo per te. Non dovresti essere sorpreso quando si sentono allo stesso modo riguardo al sistema operativo.

Un paio di anni fa un amico venture capitalist mi ha parlato di una nuova startup con cui era coinvolto. Sembrava promettente. Ma la volta successiva che gli ho parlato, ha detto che avevano deciso di costruire il loro software su Windows NT e avevano appena assunto uno sviluppatore NT molto esperto come chief technical officer. Quando ho sentito questo, ho pensato, questi ragazzi sono condannati. Uno, il CTO non poteva essere un hacker di prim'ordine, perché per diventare un eminente sviluppatore NT avrebbe dovuto usare NT volontariamente, più volte, e non riuscivo a immaginare un grande hacker che lo facesse; e due, anche se fosse stato bravo, avrebbe avuto difficoltà ad assumere qualcuno di bravo a lavorare per lui se il progetto avesse dovuto essere costruito su NT.

L’ultima frontiera

Dopo il software, lo strumento più importante per un hacker è probabilmente il suo ufficio. Le grandi aziende pensano che la funzione dello spazio ufficio sia quella di esprimere gerarchia. Ma gli hacker usano i loro uffici per più di questo: usano il loro ufficio come un posto in cui pensare. E se sei un'azienda tecnologica, i loro pensieri sono il tuo prodotto. Quindi far lavorare gli hacker in un ambiente rumoroso e che distrae è come avere una fabbrica di vernici dove l'aria è piena di fuliggine.

Il fumetto Dilbert ha molto da dire sui cubicoli e per una buona ragione. Tutti gli hacker che conosco li disprezzano. La semplice prospettiva di essere interrotti è sufficiente per impedire agli hacker di lavorare su problemi difficili. Se vuoi portare a termine un vero lavoro in un ufficio con i cubicoli, hai due opzioni: lavorare da casa o venire presto o tardi o durante il fine settimana, quando non c'è nessun altro. Le aziende non si rendono conto che questo è un segno che qualcosa si è rotto? Un ambiente d'ufficio dovrebbe essere qualcosa che ti aiuti a lavorare, non qualcosa per cui lavori nonostante.

Aziende come Cisco sono orgogliose che tutti lì abbiano un cubicolo, persino l'amministratore delegato. Ma non sono così avanzati come pensano; ovviamente vedono ancora lo spazio ufficio come un distintivo di gerarchia. Nota anche che Cisco è famosa per aver svolto pochissimo sviluppo di prodotti internamente. Ottengono nuove tecnologie acquistando le startup che le hanno create, dove presumibilmente gli hacker avevano un posto tranquillo dove lavorare.

Una grande azienda che comprende di cosa hanno bisogno gli hacker è Microsoft. Una volta ho visto un annuncio di recruiting per Microsoft con una grande foto di una porta. Lavora per noi, la premessa era che ti daremo un posto dove lavorare dove puoi effettivamente portare a termine il lavoro. E come saprete, Microsoft è notevole tra le grandi aziende in quanto è in grado di sviluppare software internamente. Non bene, forse, ma abbastanza bene.

Se le aziende vogliono che gli hacker siano produttivi, dovrebbero guardare cosa fanno a casa. A casa, gli hacker possono organizzare le cose da soli in modo da poter fare il massimo. E quando lavorano da casa, gli hacker non lavorano in spazi rumorosi e aperti; lavorano in stanze con porte. Lavorano in luoghi accoglienti e di quartiere con persone intorno e un posto dove camminare quando hanno bisogno di riflettere su qualcosa, invece che in scatole di vetro incastonate in acri di parcheggi. Hanno un divano su cui possono schiacciare un pisolino quando si sentono stanchi, invece di stare seduti in coma alla scrivania, fingendo di lavorare. Non c'è un equipaggio di persone con aspirapolvere che ruggisce ogni sera durante le ore di punta dell'hacking. Non ci sono riunioni o, Dio non voglia, ritiri aziendali o esercizi di team building. E quando guardi cosa stanno facendo su quel computer, scoprirai che rafforza ciò che ho detto prima sugli strumenti. Potrebbero dover usare Java e Windows al lavoro, ma a casa, dove possono scegliere da soli, è più probabile che li troviate a usare Perl e Linux.

In effetti, queste statistiche su Cobol o Java come linguaggio più popolare possono essere fuorvianti. Ciò che dovremmo guardare, se vogliamo sapere quali sono gli strumenti migliori, è ciò che gli hacker scelgono quando possono scegliere liberamente, ovvero nei progetti propri. Quando fai questa domanda, scopri che i sistemi operativi open source hanno già una quota di mercato dominante e il linguaggio numero uno è probabilmente Perl.

Interessante

Insieme a buoni strumenti, gli hacker vogliono progetti interessanti. Cosa rende interessante un progetto? Bene, ovviamente le applicazioni palesemente sexy come gli aerei stealth o il software per effetti speciali sarebbero interessanti su cui lavorare. Ma qualsiasi applicazione può essere interessante se pone nuove sfide tecniche. Quindi è difficile prevedere quali problemi piaceranno agli hacker, perché alcuni diventano interessanti solo quando le persone che ci lavorano scoprono un nuovo tipo di soluzione. Prima di ITA (che ha scritto il software all'interno di Orbitz), le persone che lavoravano alle ricerche sulle tariffe aeree probabilmente pensavano che fosse una delle applicazioni più noiose immaginabili. Ma ITA lo ha reso interessante ridefinendo il problema in modo più ambizioso.

Penso che la stessa cosa sia successa a Google. Quando è stata fondata Google, la saggezza convenzionale tra i cosiddetti portali era che la ricerca fosse noiosa e non importante. Ma i ragazzi di Google non pensavano che la ricerca fosse noiosa ed è per questo che lo fanno così bene.

Questa è un'area in cui i manager possono fare la differenza. Come un genitore che dice a un bambino: “scommetto che non riesci a pulire tutta la tua stanza in dieci minuti”, un buon manager a volte può ridefinire un problema come più interessante. Steve Jobs sembra essere particolarmente bravo in questo, in parte semplicemente avendo standard elevati. C'erano molti computer piccoli ed economici prima del Mac. Ha ridefinito il problema come: crearne uno bello. E questo probabilmente ha spinto gli sviluppatori più di quanto potesse fare qualsiasi carota o bastone.

Certo che hanno consegnato. Quando è apparso per la prima volta il Mac, non dovevi nemmeno accenderlo per sapere che sarebbe stato buono; si capiva dalla custodia. Qualche settimana fa stavo camminando per strada a Cambridge e nella spazzatura di qualcuno ho visto quella che sembrava essere una custodia per il trasporto di un Mac. Ho guardato dentro e c'era un Mac SE. L'ho portato a casa e l'ho collegato e si è avviato. La faccia felice del Macintosh e poi il Finder. Mio Dio, era così semplice. Era proprio come... Google.

Agli hacker piace lavorare per persone con standard elevati. Ma non basta essere esigenti. Devi insistere sulle cose giuste. Il che di solito significa che devi essere tu stesso un hacker. Ho visto articoli occasionali su come gestire i programmatori. In realtà dovrebbero esserci due articoli: uno su cosa fare se sei tu stesso un programmatore e uno su cosa fare se non lo sei. E il secondo potrebbe probabilmente essere condensato in una parola: arrendersi.

Il problema non è tanto la gestione quotidiana. Gli hacker davvero bravi sono praticamente autogestiti. Il problema è che, se non sei un hacker, non puoi dire chi sono i bravi hacker. Un problema simile spiega perché le auto americane sono così brutte. Lo chiamo il paradosso del design. Potresti pensare di poter rendere i tuoi prodotti belli semplicemente assumendo un grande designer per progettarli. Ma se tu stesso non hai buon gusto, come farai a riconoscere un buon designer? Per definizione non puoi dirlo dal suo portfolio. E non puoi andare dai premi che ha vinto o dai lavori che ha svolto, perché nel design, come nella maggior parte dei campi, quelli tendono a essere guidati dalla moda e dallo schmoozing, con la capacità effettiva un terzo distante. Non c'è modo di aggirarlo: non puoi gestire un processo destinato a produrre cose belle senza sapere cosa sia bello. Le auto americane sono brutte perché le case automobilistiche americane sono gestite da persone di cattivo gusto.

Molte persone in questo paese pensano al gusto come a qualcosa di inafferrabile o addirittura frivolo. Non è né l'uno né l'altro. Per guidare la progettazione, un manager deve essere l'utente più esigente dei prodotti di un'azienda. E se hai davvero buon gusto, puoi, come fa Steve Jobs, rendere soddisfacente il tipo di problema su cui le brave persone amano lavorare.

Piccoli problemi fastidiosi

È abbastanza facile dire quali tipi di problemi non sono interessanti: quelli in cui devi risolvere un sacco di piccoli e fastidiosi problemi, invece di risolverne alcuni ma grandi e chiari. Uno dei peggiori tipi di progetti è scrivere un'interfaccia a un software pieno di bug. Un altro è quando devi personalizzare qualcosa per le complesse e mal definite esigenze di un singolo cliente. Per gli hacker questo tipo di progetti sono la morte del proprio lavoro.

La caratteristica distintiva dei piccoli problemi spiacevoli è che non impari nulla da loro. Scrivere un compilatore è interessante perché ti insegna cos'è un compilatore. Ma scrivere un'interfaccia a un software buggato non ti insegna nulla, perché i bug sono casuali. Quindi non è solo la pignoleria che fa sì che i bravi hacker evitino i piccoli problemi spiacevoli. È più una questione di autoconservazione. Lavorare su piccoli problemi spiacevoli ti rende stupido. I bravi hacker lo evitano per lo stesso motivo per cui le modelle evitano i cheeseburger.

Certo, alcuni problemi hanno intrinsecamente questo carattere. E a causa della domanda e dell'offerta, pagano particolarmente bene. Quindi un'azienda che ha trovato un modo per convincere i grandi hacker a lavorare su problemi noiosi avrebbe molto successo. Come lo faresti? Un posto in cui questo accade è nelle startup. Nella nostra startup avevamo Robert Morris che lavorava come amministratore di sistema. È come avere i Rolling Stones che suonano a un bar mitzvah. Non puoi assumere quel tipo di talento. Ma le persone faranno qualsiasi quantità di lavoro per le aziende di cui sono i fondatori.

Le aziende più grandi risolvono il problema suddividendo l'azienda. Fanno lavorare le persone intelligenti per loro istituendo un dipartimento di ricerca e sviluppo separato in cui i dipendenti non devono lavorare direttamente sui piccoli problemi spiacevoli dei clienti. In questo modello, il reparto di ricerca funziona come una miniera. Producono nuove idee; forse il resto dell'azienda sarà in grado di usarli.

Potrebbe non essere necessario arrivare a questo estremo. La programmazione dal basso verso l'alto suggerisce un altro modo per suddividere l'azienda: far lavorare le persone intelligenti come produttori di strumenti. Se la tua azienda produce software per fare x, fai in modo che un gruppo costruisca strumenti per scrivere software di quel tipo e un altro che utilizza questi strumenti per scrivere le applicazioni. In questo modo potresti essere in grado di convincere le persone intelligenti a scrivere il 99% del tuo codice, ma comunque tenerle quasi isolate dagli utenti come farebbero in un tradizionale reparto di ricerca. I produttori di strumenti avrebbero utenti, ma sarebbero solo gli sviluppatori interni dell'azienda.

Se Microsoft utilizzasse questo approccio, il suo software non sarebbe così pieno di falle di sicurezza, perché le persone meno intelligenti che scrivono le applicazioni effettive non farebbero cose di basso livello come allocare memoria. Invece di scrivere Word direttamente in C, starebbero collegando insieme grossi blocchi Lego di Word-language. (Duplo, credo, è il termine tecnico.)

Raggruppamento

Insieme a problemi interessanti, ciò che piace ai bravi hacker sono altri bravi hacker. I grandi hacker tendono a raggrupparsi, a volte in modo spettacolare, come a Xerox Parc. Quindi non attirerai buoni hacker in proporzione lineare a quanto è buono l'ambiente che crei per loro. La tendenza al raggruppamento significa che è più simile al quadrato dell'ambiente. Quindi il vincitore prende tutto. In un dato momento, ci sono solo una decina o una ventina di posti in cui gli hacker vogliono lavorare di più e se non sei uno di loro, non avrai solo meno grandi hacker, ne avrai zero.

Avere grandi hacker non è, di per sé, sufficiente per rendere un'azienda di successo. Funziona bene per Google e ITA, che sono due dei punti caldi in questo momento, ma non ha aiutato Thinking Machines o Xerox. Sun ha avuto una bella corsa per un po', ma il loro modello di business è un ascensore in discesa. In quella situazione, nemmeno i migliori hacker possono salvarti.

Penso, però, che a parità di altre condizioni, un'azienda che può attirare grandi hacker avrà un enorme vantaggio. C'è chi non sarebbe d'accordo con questo. Quando stavamo facendo il giro delle società di venture capital negli anni '90, molti ci hanno detto che le società di software non vincevano scrivendo ottimo software, ma attraverso il brand, dominando i canali e facendo gli affari giusti.

Sembravano davvero crederci e penso di sapere perché. Penso che molti VC stiano cercando, almeno inconsciamente, il prossimo Microsoft. E ovviamente se Microsoft è il tuo modello, non dovresti cercare aziende che sperano di vincere scrivendo un ottimo software. Ma i VC sbagliano a cercare il prossimo Microsoft, perché nessuna startup può essere il prossimo Microsoft a meno che qualche altra azienda non sia pronta a chinarsi al momento giusto ed essere il prossimo IBM.

È un errore usare Microsoft come modello, perché tutta la loro cultura deriva da quella fortunata occasione. Microsoft è un brutto dato. Se li butti fuori, scopri che i buoni prodotti tendono a vincere sul mercato. Ciò che i VC dovrebbero cercare è il prossimo Apple o il prossimo Google.

Penso che Bill Gates lo sappia. Ciò che lo preoccupa di Google non è la potenza del loro brand, ma il fatto che abbiano hacker migliori.

Riconoscimento

Quindi chi sono i grandi hacker? Come fai a sapere quando ne incontri uno? Risulta essere molto difficile. Persino gli hacker non possono dirlo. Ora sono abbastanza sicuro che il mio amico Trevor Blackwell sia un grande hacker. Potresti aver letto su Slashdot come si è fatto il suo Segway. La cosa notevole di questo progetto è che ha scritto tutto il software in un giorno (in Python, per inciso).

Per Trevor, questo è normale. Ma quando l'ho incontrato per la prima volta, ho pensato che fosse un completo idiota. Era in piedi nell'ufficio di Robert Morris balbettando qualcosa o l'altro, e ricordo di essere rimasto dietro di lui facendo gesti frenetici a Robert per scacciare questo pazzo dal suo ufficio in modo da poter andare a pranzo. Robert dice che anche lui ha giudicato male Trevor all'inizio. Apparentemente, quando Robert lo incontrò per la prima volta, Trevor aveva appena iniziato un nuovo schema che prevedeva di annotare tutto su ogni aspetto della sua vita su una pila di schede, che portava sempre con sé. Era anche appena arrivato dal Canada e aveva un forte accento canadese e un mullet.

Il problema è aggravato dal fatto che gli hacker, nonostante la loro reputazione di oblio sociale, a volte si impegnano a fondo per sembrare intelligenti. Quando ero alla scuola di specializzazione, a volte andavo in giro per il MIT AI Lab. All'inizio è stato un po' intimidatorio. Tutti lì parlavano così velocemente. Ma dopo un po' ho imparato il trucco di parlare velocemente. Non devi pensare più velocemente; usa solo il doppio delle parole per dire tutto.

Con questa quantità di rumore nel segnale, è difficile distinguere i bravi hacker quando li incontri. Non riesco a dirlo, nemmeno adesso. Non puoi nemmeno dirlo dai loro curriculum. Sembra che l'unico modo per giudicare un hacker sia lavorare con lui su qualcosa.

Ed è questo il motivo per cui le aree high-tech si verificano solo intorno alle università. L'ingrediente attivo qui non sono tanto i professori quanto gli studenti. Le startup crescono intorno alle università perché le università riuniscono giovani promettenti e li fanno lavorare sugli stessi progetti. Quelli intelligenti imparano chi sono gli altri intelligenti e insieme inventano nuovi progetti propri.

Poiché non puoi distinguere un grande hacker se non lavorando con lui, gli hacker stessi non possono dire quanto sono bravi. Questo è vero in una certa misura nella maggior parte dei campi. Ho scoperto che le persone che sono brave in qualcosa non sono tanto convinte della propria grandezza quanto mistificate dal motivo per cui tutti gli altri sembrano così incompetenti.

Ma è particolarmente difficile per gli hacker sapere quanto sono bravi, perché è difficile confrontare il loro lavoro. Questo è più facile nella maggior parte degli altri campi. Nei cento metri, sai in 10 secondi chi è il più veloce. Anche in matematica sembra esserci un consenso generale su quali problemi sono difficili da risolvere e cosa costituisce una buona soluzione. Ma l'hacking è come scrivere. Chi può dire quale di due romanzi è migliore? Certamente non gli autori.

Con gli hacker, almeno, gli altri hacker possono dirlo. Questo perché, a differenza dei romanzieri, gli hacker collaborano ai progetti. Quando riesci a colpire alcuni problemi difficili sulla rete contro qualcuno, impari abbastanza rapidamente quanto duramente li hanno colpiti. Ma gli hacker non possono vedersi al lavoro. Quindi se chiedi a un grande hacker quanto è bravo, è quasi certo che risponderà, non lo so. Non sta solo essendo modesto. Davvero non lo sa.

E nessuno di noi lo sa, tranne che per le persone con cui abbiamo effettivamente lavorato. Il che ci mette in una situazione strana: non sappiamo chi dovrebbero essere i nostri eroi. Gli hacker che diventano famosi tendono a diventare famosi per incidenti casuali di pubbliche relazioni. Di tanto in tanto ho bisogno di fare un esempio di un grande hacker e non so mai chi usare. I primi nomi che mi vengono in mente tendono sempre a essere persone che conosco personalmente, ma sembra zoppo usarli. Quindi, penso, forse dovrei dire Richard Stallman, o Linus Torvalds, o Alan Kay, o qualcuno di famoso così. Ma non ho idea se questi ragazzi siano grandi hacker. Non ho mai lavorato con loro su niente.

Se c'è un Michael Jordan dell'hacking, nessuno lo sa, incluso lui.

Coltivazione

Infine, la domanda su cui si sono interrogati tutti gli hacker: come si diventa un grande hacker? Non so se sia possibile farne uno, ma è certamente possibile fare cose che ti rendono stupido e se puoi renderti stupido, probabilmente puoi anche renderti intelligente.

La chiave per essere un buon hacker potrebbe essere lavorare su ciò che ti piace. Quando penso ai grandi hacker che conosco, una cosa che hanno in comune è l'estrema difficoltà di farli lavorare su qualsiasi cosa non vogliano. Non so se questa sia causa o effetto; potrebbe essere entrambi.

Per fare bene qualcosa devi amarla. Quindi, nella misura in cui puoi preservare l'hacking come qualcosa che ami, è probabile che lo farai bene. Cerca di mantenere il senso di meraviglia che avevi per la programmazione a 14 anni. Se sei preoccupato che il tuo attuale lavoro ti stia facendo marcire il cervello, probabilmente è così.

I migliori hacker tendono ad essere intelligenti, ovviamente, ma questo è vero in molti campi. C'è qualche qualità che è unica per gli hacker? Ho chiesto ad alcuni amici e la cosa numero uno che hanno menzionato è stata la curiosità. Avevo sempre pensato che tutte le persone intelligenti fossero curiose, che la curiosità fosse semplicemente la prima derivata della conoscenza. Ma a quanto pare gli hacker sono particolarmente curiosi, soprattutto su come funzionano le cose. Ha senso, perché i programmi sono in effetti descrizioni giganti di come funzionano le cose.

Diversi amici hanno menzionato la capacità degli hacker di concentrarsi, la loro capacità, come ha detto uno, di "escludere tutto ciò che è al di fuori della propria testa". Certamente l'ho notato. E ho sentito diversi hacker dire che dopo aver bevuto anche solo mezza birra non riescono a programmare affatto. Quindi forse l'hacking richiede una speciale capacità di concentrazione. Forse i grandi hacker possono caricare una grande quantità di contesto nella loro testa, in modo che quando guardano una riga di codice, vedono non solo quella riga ma l'intero programma che la circonda. John McPhee ha scritto che il successo di Bill Bradley come giocatore di basket era dovuto in parte alla sua straordinaria visione periferica. Una vista "perfetta" significa circa 47 gradi di visione periferica verticale. Bill Bradley ne aveva 70; riusciva a vedere il canestro quando guardava il pavimento. Forse i grandi hacker hanno una simile capacità innata (imbrogliano usando un linguaggio molto denso, che restringe il campo).

Questo potrebbe spiegare la disconnessione sui cubicoli. Forse i responsabili delle strutture, non avendo alcuna concentrazione da infrangere, non hanno idea che lavorare in un cubicolo per un hacker sia come avere il cervello in un frullatore (mentre Bill, se le voci sull'autismo sono vere, lo sa fin troppo bene).

Una differenza che ho notato tra i grandi hacker e le persone intelligenti in generale è che gli hacker sono più politicamente scorretti. Nella misura in cui esiste una stretta di mano segreta tra i bravi hacker, è quando si conoscono abbastanza bene da esprimere opinioni che li farebbero lapidare a morte dal pubblico in generale. E posso capire perché la scorrettezza politica sarebbe una qualità utile nella programmazione. I programmi sono molto complessi e, almeno nelle mani di buoni programmatori, molto fluidi. In tali situazioni è utile avere l'abitudine di mettere in discussione le ipotesi.

Si possono coltivare queste qualità? Non lo so. Ma almeno possiamo non reprimerle. Quindi ecco il mio miglior tentativo di una ricetta. Se fosse possibile trasformarvi in un grande hacker, il modo per farlo potrebbe essere quello di fare il seguente accordo con voi stessi: non dovete lavorare su progetti noiosi (a meno che la vostra famiglia non muoia di fame) e in cambio non farete mai un lavoro a metà. Tutti i grandi hacker che conosco sembrano aver fatto quell'accordo, anche se forse nessuno di loro ha avuto scelta in materia.

Questo testo è stato scritto per un pubblico di investitori.

Y Combinator ha ora finanziato 564 startup, incluso il batch attuale che ne conta 53. Il valore totale delle 287 che hanno una valutazione (ottenuta tramite un round di equity, un'acquisizione o il fallimento) è di circa 11,7 miliardi di dollari. Le 511 startup precedenti al batch attuale hanno raccolto complessivamente circa 1,7 miliardi di dollari.

Mi rendo conto che il ricavo, e non il fundraising, è il vero test del successo di una startup. Il motivo per cui citiamo statistiche sul fundraising è che sono i numeri che abbiamo. Non potremmo parlare in modo significativo di ricavi senza includere i numeri delle startup di maggior successo, e non li abbiamo. Spesso discutiamo della crescita dei ricavi con le startup nelle fasi iniziali, perché è così che misuriamo i loro progressi, ma quando le aziende raggiungono una certa dimensione, diventa presuntuoso per un investitore seed fare questo tipo di valutazione. In ogni caso, la capitalizzazione di mercato delle aziende alla fine diventa una funzione dei ricavi, e le valutazioni post-money delle round di finanziamento sono almeno delle ipotesi da parte dei professionisti su dove finiranno queste capitalizzazioni di mercato.

Il motivo per cui solo 287 aziende hanno valutazioni è che le altre hanno per lo più raccolto denaro tramite prestiti convertibili, e sebbene i prestiti convertibili abbiano spesso dei "valuation cap", un "valuation cap" è semplicemente un limite superiore a una valutazione.

Come sempre, questi numeri sono dominati da pochi grandi successi. Le prime 10 startup rappresentano 8,6 miliardi di quei 11,7 miliardi. Tuttavia, c’è un “peloton” di startup più giovani subito dietro di loro. Ce ne sono circa 40 che hanno buone possibilità di diventare davvero grandi.

Le cose sono un po’ sfuggite di mano la scorsa estate, quando avevamo 84 aziende nel batch, quindi abbiamo deciso di stringere i criteri di selezione per ridurre il numero. Alcuni giornalisti hanno cercato di interpretare questa scelta come prova di un qualche macro-trend esterno, ma la ragione non aveva nulla a che fare con tendenze esterne. Abbiamo semplicemente scoperto di usare un algoritmo n² e avevamo bisogno di tempo per correggerlo. Per fortuna, abbiamo trovato tecniche per rendere YC scalabile, e ora il problema sembra risolto. Con un nuovo modello più scalabile e solo 53 aziende, il batch attuale sembra una passeggiata. Credo che possiamo crescere di 2 o 3 volte prima di incontrare un altro collo di bottiglia.

Cambiamenti nei trend delle startup

Una conseguenza di finanziare un numero così grande di startup è che riusciamo a percepire i trend prima di altri. E dato che il fundraising è una delle attività principali in cui aiutiamo le startup, siamo in una posizione privilegiata per notare le tendenze negli investimenti.

Cercherò di descrivere dove stanno portando queste tendenze. Partiamo dalla domanda più semplice: il futuro sarà migliore o peggiore del passato? Gli investitori, in generale, guadagneranno di più o di meno?

Penso che guadagneranno di più. Ci sono forze diverse all’opera: alcune ridurranno i ritorni, altre li aumenteranno. Non posso prevedere con certezza quale delle due prevarrà, ma posso descriverle, lasciando a voi il giudizio finale.

Le due grandi forze del cambiamento

Ci sono due grandi forze che stanno cambiando il finanziamento delle startup: avviare una startup costa sempre meno e le startup stanno diventando una scelta più comune.

Quando mi sono laureato nel 1986, le opzioni erano essenzialmente due: trovare un lavoro o iscriversi a un corso post-laurea. Ora c’è una terza opzione: avviare una propria azienda. È un cambiamento enorme. Certo, era tecnicamente possibile fondare un’azienda anche nel 1986, ma non sembrava realistico. Poteva sembrare possibile avviare un'azienda di consulenza o un business di nicchia, ma non un'azienda destinata a diventare grande.

Mi rendo conto che avviare una società non deve necessariamente significare avviare una startup. Ci saranno anche molte persone che avvieranno aziende "normali". Ma questo non è rilevante per un pubblico di investitori. Geoff Ralston riferisce che nella Silicon Valley negli anni '80 sembrava pensabile avviare una startup. Avrebbe avuto inizio lì. Ma so che non era così per gli studenti universitari sulla costa est.

Questo passaggio da due a tre percorsi è un grande cambiamento sociale, il genere di evento che accade una volta ogni generazione. Penso che siamo ancora agli inizi di questo fenomeno. È difficile prevedere quanto sarà significativo. Sarà grande come la Rivoluzione Industriale? Forse no, ma sarà abbastanza grande da cogliere quasi tutti di sorpresa, perché è così che funzionano questi cambiamenti sociali.

Una cosa è certa: ci saranno molte più startup. Le aziende monolitiche e gerarchiche della metà del XX secolo stanno lasciando il posto a reti di imprese più piccole. Questo processo non è limitato alla Silicon Valley. È iniziato decenni fa ed è visibile in settori come quello automobilistico. C’è ancora molta strada da fare.

L’altra grande forza in gioco è che avviare una startup sta diventando più economico. Queste due forze sono collegate: i costi decrescenti per avviare una startup sono uno dei motivi per cui le startup stanno diventando una scelta più comune.

Più potere ai founders

Il fatto che le startup necessitino di meno soldi significa che i founders avranno sempre più il controllo sugli investitori. Anche se gli investitori sono ancora essenziali per l'energia e l'immaginazione che apportano, i founders non hanno più bisogno di tanto capitale quanto in passato. Questo porterà i founders a mantenere una quota maggiore di azioni e controllo delle loro aziende, lasciando agli investitori una percentuale inferiore.

Ma questo significa che gli investitori guadagneranno meno? Non necessariamente, perché ci saranno più startup di valore. La quantità totale di azioni desiderabili disponibili per gli investitori probabilmente aumenterà, poiché il numero di startup di successo crescerà più velocemente rispetto alla riduzione della percentuale venduta agli investitori.

Si dice che ogni anno ci siano circa 15 aziende veramente di successo nel settore VC. Molti investitori trattano inconsciamente questo numero come una costante, ma non lo è affatto. Non siamo limitati dal tasso di sviluppo tecnologico; piuttosto, il limite attuale è il numero di founders capaci che fondano aziende. E questo numero può aumentare.

Ci sono probabilmente 10x o 50x più founders di talento là fuori. Man mano che sempre più persone di talento decidono di fondare aziende, quei 15 successi annuali potrebbero facilmente diventare 50 o persino 100.

Rendimenti e valutazioni elevate

I rendimenti saranno penalizzati da valutazioni sempre più alte? Penso che le migliori aziende di VC guadagneranno ancora più di quanto abbiano mai fatto. Alti rendimenti non derivano dall'investire a valutazioni basse, ma dal finanziare le aziende che performano estremamente bene.

In questo nuovo panorama, ci sarà maggiore variabilità. Le aziende di VC capaci di riconoscere e attrarre le migliori startup avranno più successo. Al contrario, le aziende meno competenti riceveranno “gli avanzi” e li pagheranno anche a caro prezzo.

Il ruolo degli angel investor

Gli angel investor si trovano oggi in una posizione più favorevole rispetto al passato. Un tempo era difficile accedere ai migliori deal, a meno di avere molta fortuna, come Andy Bechtolsheim. Oggi un angel può partecipare a Demo Day o utilizzare AngelList per accedere agli stessi deal dei VC. E i giorni in cui i VC potevano "lavare via" gli angel dal cap table sono ormai passati.

Penso che una delle più grandi opportunità inesplorate negli investimenti in startup sia rappresentata dagli investimenti di dimensioni da angel, fatti rapidamente. Pochi investitori comprendono il costo che la raccolta di fondi impone alle startup. Quando l'azienda è composta solo dai founder, tutto si ferma durante il processo di raccolta fondi, che può facilmente durare 6 settimane. L'attuale alto costo di fundraising significa che c'è spazio per gli investitori a basso costo di superare gli altri. E in questo contesto, "basso costo" significa decidere rapidamente. Se ci fosse un investitore affidabile che investisse 100k$ a buone condizioni e promettesse di decidere sì o no entro 24 ore, avrebbe accesso a quasi tutte le migliori offerte, perché ogni buona startup lo approccerebbe per prima. Spetterebbe a lui scegliere, perché anche ogni startup meno valida lo approccerebbe per prima, ma almeno vedrebbe tutto. Mentre se un investitore è noto per impiegare molto tempo per prendere una decisione o negoziare molto sulla valutazione, i founder lo riserveranno per ultimi. E nel caso delle startup più promettenti, che tendono ad avere facilità nel raccogliere fondi, "ultimi" può facilmente diventare "mai".

Il numero di grandi successi crescerà in modo lineare rispetto al numero totale di nuove startup?

Probabilmente no, per due motivi. Il primo è che la paura di avviare una startup nei vecchi tempi era un filtro piuttosto efficace. Ora che il costo del fallimento sta diventando più basso, dovremmo aspettarci che i founder lo facciano di più. Non è una cosa negativa. È comune nella tecnologia che un'innovazione che riduce il costo del fallimento aumenti il numero di fallimenti, ma lasciandoci comunque in netto vantaggio.

L'altro motivo per cui il numero di grandi successi non crescerà proporzionalmente al numero di startup è che inizieranno a verificarsi un numero crescente di conflitti di idee. Sebbene la finitezza del numero di buone idee non sia il motivo per cui ci sono solo 15 grandi successi all'anno, il numero deve essere finito, e più startup ci saranno, più vedremo aziende che fanno la stessa cosa contemporaneamente. Sarà interessante, in modo negativo, se i conflitti di idee diventeranno molto più comuni.

Principalmente a causa dell'aumento dei fallimenti precoci, il business delle startup del futuro non avrà semplicemente la stessa forma, ma sarà su scala maggiore. Quello che una volta era un obelisco diventerà una piramide. Sarà un po' più largo in cima, ma molto più largo in basso.

Cosa significa questo per gli investitori? Tra le varie cose, significa che ci saranno più opportunità per gli investitori nella fase iniziale, perché è proprio lì che cresce più velocemente il volume del nostro ipotetico solido. Immaginate l'obelisco degli investitori che corrisponde all'obelisco delle startup. Man mano che si espande in una piramide per adattarsi alla piramide delle startup, tutti i contenuti si concentrano in cima, lasciando un vuoto in basso.

Questa opportunità per gli investitori significa principalmente un'opportunità per i nuovi investitori, perché il grado di rischio che un investitore o una firma già esistente è disposto a prendere è una delle cose più difficili da cambiare. Diversi tipi di investitori sono adattati a diversi gradi di rischio, ma ciascuno ha il proprio grado di rischio profondamente impresso in sé, non solo nelle procedure che seguono, ma anche nelle personalità delle persone che ci lavorano.

Penso che il più grande pericolo per i VC, e anche la più grande opportunità, sia nella fase serie A. O meglio, quella che una volta era la fase serie A, prima che le serie A si trasformassero in de facto round serie B.

Attualmente, i VC spesso investono consapevolmente troppo denaro nella serie A. Lo fanno perché sentono di dover ottenere una grande parte di ogni azienda di serie A per compensare il costo opportunità del posto nel consiglio di amministrazione che essa consuma. Il che significa che, quando c'è molta competizione per un accordo, il numero che si muove è la valutazione (e quindi la somma investita), piuttosto che la percentuale della compagnia che viene venduta. Il che significa che, specialmente nel caso di startup più promettenti, gli investitori di serie A spesso costringono le aziende a prendere più soldi di quanto vorrebbero.

Alcuni VC mentono e affermano che l'azienda ha davvero bisogno di quella somma. Altri sono più sinceri e ammettono che i loro modelli finanziari richiedono loro di possedere una certa percentuale di ogni azienda. Ma tutti sappiamo che le somme raccolte nei round serie A non sono determinate chiedendo cosa sarebbe meglio per le aziende. Sono determinate dai VC a partire dalla percentuale della compagnia che vogliono possedere, con il mercato che fissa la valutazione e quindi l'importo investito.

Come molte cose negative, questo non è successo intenzionalmente. Il business dei VC ci è arrivato man mano che le loro ipotesi iniziali sono diventate obsolete. Le tradizioni e i modelli finanziari del business dei VC furono stabiliti quando i founder avevano più bisogno degli investitori. In quei giorni era naturale per i founder vendere una grande parte della loro compagnia ai VC nel round serie A. Ora i founder preferirebbero vendere di meno, e i VC si stanno irrigidendo perché non sono sicuri di riuscire a fare soldi comprando meno del 20% di ogni azienda serie A.

Il motivo per cui descrivo questa situazione come un pericolo è che gli investitori di serie A sono sempre più in conflitto con le startup che dovrebbero servire, e questo alla lunga tende a ritorcersi contro. Il motivo per cui la descrivo come un'opportunità è che ora c'è molta energia potenziale accumulata, poiché il mercato si è allontanato dal modello di business tradizionale dei VC. Il che significa che il primo VC a rompere le righe e iniziare a fare round serie A per la quantità di equity che i founder vogliono vendere (e senza un "option pool" che proviene solo dalle azioni dei founder) avrà enormi benefici.

Cosa accadrà al business dei VC quando ciò accadrà? Diavolo, se lo so. Ma scommetto che quella particolare firma finirà per essere avanti. Se una firma VC di alto livello iniziasse a fare round serie A che partono dalla somma che l'azienda ha bisogno di raccogliere e lasciassero che la percentuale acquisita variasse con il mercato, invece che il contrario, otterrebbero istantaneamente quasi tutte le migliori startup. Ed è lì che si trova il denaro.

Non si possono combattere le forze del mercato per sempre. Nell'ultimo decennio abbiamo visto la percentuale di aziende venduta nei round di serie A diminuire inesorabilmente. Il 40% era comune. Ora i VC combattono per mantenere la linea al 20%, ma ogni giorno aspetto che quella linea crolli. Accadrà. Meglio anticiparlo e mostrarsi audaci.

Chi lo sa, forse i VC guadagneranno di più facendo la cosa giusta. Non sarebbe la prima volta che succede. Il capitale di rischio è un business dove i successi occasionali generano ritorni centuplicati. Quanto si può davvero avere fiducia nei modelli finanziari per qualcosa del genere? I grandi successi devono solo diventare un po' meno occasionali per compensare una diminuzione del 2x della quota di azioni vendute nei round di serie A.

Se volete trovare nuove opportunità di investimento, cercate le cose di cui si lamentano i founder. I founder sono i vostri clienti, e le cose di cui si lamentano sono domande insoddisfatte. Ho fatto due esempi delle cose di cui i founder si lamentano di più—investitori che impiegano troppo tempo per prendere una decisione e una diluizione eccessiva nei round di serie A—quindi questi sono ottimi luoghi in cui andare a guardare ora. Ma la ricetta più generale è: fate qualcosa che i founder vogliono.

La tecnologia tende a separare ciò che è normale da ciò che è naturale. I nostri corpi non sono progettati per mangiare il cibo che le persone mangiano nei paesi ricchi, o per fare così poca attività fisica. Potrebbe esserci un problema simile nel modo in cui lavoriamo: un lavoro normale potrebbe essere così intellettualmente negativo per noi come la farina bianca o lo zucchero lo sono per il nostro fisico.

Ho iniziato a sospettarlo dopo aver speso molti anni a lavorare con i founders di startup. Ad oggi ho lavorato con più di 200 di loro, e ho notato una grande differenza tra quei programmatori che lavorano sulla propria startup e quelli che lavorano per una grazie azienda. Non dico che i founders siano necessariamente più felici - lanciare una startup può essere davvero stressante. Forse, un modo migliore per dirlo, è che sono più felici così come il corpo è più felice durante una lunga corsa che seduto sul divano a mangiare ciambelle.

Sebbene siano statisticamente anomali, i founder di startup sembrano lavorare in un modo che è più naturale per gli esseri umani.

Sono stato in Africa lo scorso anno e ho visto diversi animali liberi nella natura selvaggia che prima di quel momento avevo visto solo allo zoo. La differenza tra i due contesti era davvero notevole, in particolare per i leoni. I leoni liberi sembrano almeno 10 volte più vivi, sembrano animali diversi. Sospetto che lavorare per sé stessi faccia sentire meglio le persone, esattamente come vivere nella natura selvaggia deve far sentire meglio un predatore di grandi dimensioni come un leone. La vita in uno zoo è più semplice, ma non è la vita per cui sono progettati.

Alberi

Cosa c’è di così innaturale nel lavorare per una grande azienda? La radice del problema è che gli umani non sono stati creati per lavorare in gruppi così grandi.

Un’altra cosa che noti quando vedi gli animali in natura è che ogni specie prospera in gruppi di una certa dimensione: un branco di impala può contare fino a 100 adulti, i babbuini forse a 20 e i leoni raramente arrivano a 10. Anche gli esseri umani sembrano progettati per lavorare in gruppo, e ciò che ho letto sui predatori/erbivori si allinea sia con le ricerche sulle organizzazioni sia con la mia esperienza per suggerire quale sia la dimensione ideale: gruppi di 8 persone funzionano bene, 20 iniziano a diventare difficili da gestire e un gruppo di 50 è davvero ingovernabile.

Qualsiasi sia il limite massimo, non siamo decisamente fatti per lavorare in gruppi di centinaia. Tuttavia, per ragioni che hanno più a che fare con la tecnologia che con la natura umana, molte persone brillanti lavorano per aziende con centinaia o migliaia di dipendenti.

Le aziende sanno che gruppi così grandi non funzionano, così si dividono in unità piccole abbastanza da poter lavorare insieme. Ma per coordinare queste unità devono introdurre qualcosa di nuovo: un capo.

Questi piccoli gruppi sono sempre organizzati con una struttura ad albero. Il vostro capo è il punto in cui il vostro gruppo si attacca all’albero; ma quando usi questo trucchetto per dividere un grande gruppo in gruppi più piccoli, accade qualcosa di strano che non ho mai sentito menzionare esplicitamente da nessuno. Nel gruppo di livello superiore al vostro il vostro capo rappresenta l'intero gruppo. Un gruppo di 10 manager non è semplicemente un gruppo di 10 persone che lavorano insieme nel modo consueto: è un gruppo di gruppi. Ciò significa che se un gruppo di 10 manager lavorasse insieme come se fosse semplicemente un gruppo di 10 individui, il gruppo che lavora per ogni manager dovrebbe lavorare come se fosse una sola persona: i lavoratori e il manager condividerebbero tra loro la libertà di una sola persona.

Nella pratica un gruppo di persone non è mai capace di agire come se fosse una persona sola, ma in una grande organizzazione divisa in gruppi in questo modo, la pressione è sempre in quella direzione. Ogni gruppo fa del suo meglio per lavorare come se fosse il piccolo gruppo di individui in cui gli esseri umani sono stati progettati per lavorarci. Questo era lo scopo della sua creazione, e quando si propaga questo vincolo, il risultato è che ogni persona ottiene una libertà d'azione inversamente proporzionale alla dimensione dell'intero albero.

Tutti coloro che hanno lavorato per una grande azienda lo hanno provato. Puoi sentire la differenza tra lavorare per un’azienda con 100 dipendenti e una con 10.000, anche se nel tuo gruppo siete solo in 10.

Sciroppo di mais

Un gruppo di 10 persone all’interno di una grande azienda è una sorta di finta tribù. Il numero di persone con cui interagisci è adeguato, ma manca qualcosa: l'iniziativa individuale. Le tribù di predatori-erbivori godono di molta più libertà. I leader hanno solo un po’ più potere rispetto agli altri membri della tribù, ma non dicono loro cosa fare e quando, come invece può fare un capo.

Non è colpa del tuo capo. Il vero problema è che, nel gruppo sopra di te nella gerarchia, l’intero tuo gruppo è considerato come una persona virtuale. Il tuo capo è semplicemente il modo in cui quella limitazione viene proiettata su di te.

Lavorare in un gruppo di 10 persone all’interno di una grande organizzazione sembra allo stesso tempo giusto e sbagliato. In superficie, sembra il tipo di gruppo in cui sei destinato a lavorare, ma manca qualcosa di fondamentale. Un impiego in una grande azienda è come lo sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio: possiede alcune qualità delle cose che dovrebbero piacerti, ma manca disastrosamente di altre.

In effetti, il cibo è una metafora eccellente per spiegare cosa non va nel classico tipo di lavoro.

Ad esempio, lavorare per una grande azienda è considerata la scelta di default, almeno per i programmatori. Quanto può essere un male? Ebbene, il cibo lo dimostra in modo piuttosto chiaro. Se oggi venissi lasciato in un punto casuale dell'America, quasi tutto il cibo intorno a te sarebbe dannoso per la salute. Gli esseri umani non sono stati progettati per consumare farina bianca, zucchero raffinato, sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio e olio vegetale idrogenato. Eppure, se analizzassi i prodotti di un supermercato medio, probabilmente scopriresti che questi quattro ingredienti costituiscono la maggior parte delle calorie. Il cibo "normale" fa terribilmente male. Le uniche persone che mangiano ciò per cui gli esseri umani sono realmente progettati sono quei pochi "strani" che indossano sandali Birkenstock a Berkeley.

Se il cibo “normale” è così dannoso per noi, perché è così comune? Ci sono due ragioni principali. La prima è che ha un appeal molto più immediato: potresti sentirti uno schifo un’ora dopo aver mangiato una pizza, ma i primi morsi erano buonissimi. La seconda è l’economia di scala: produrre junk food scala, produrre verdure fresche no. Questo significa che (a) il junk food può essere davvero economico e (b) vale la pena spendere molto per commercializzarlo.

Se le persone devono scegliere tra qualcosa di economico, fortemente commercializzato e attraente nel breve termine, e qualcosa di caro, poco chiaro e attraente nel lungo termine, quale pensate che sarebbe scelto di più?

È la stessa cosa con il lavoro. Il laureato medio al MIT vuole lavorare per Google o Microsoft, perché è un brand riconosciuto, è sicuro e otterranno un ottimo stipendio fin dall’inizio. Questo lavoro equivale alla pizza che hanno mangiato per pranzo. Gli inconvenienti diventeranno evidenti solo in un secondo momento, e solo con un vago senso di malessere.

I Founders e i primi dipendenti di una startup, nel frattempo, sono come quei tipi strani di Berkeley con le Birkenstock: anche se sono una piccola minoranza della popolazione, sono coloro che vivono come gli essere umani sono stati progettati per vivere. In un mondo artificiale, solo gli estremisti vivono in modo naturale.

Programmatori

La rigidità dei lavori in grandi aziende è particolarmente difficile da sopportare per i programmatori, perché l'essenza della programmazione è costruire cose nuove. I venditori fanno più o meno le stesse proposte ogni giorno, il personale di supporto risponde alle stesse domande, ma una volta che hai scritto un pezzo di codice, non devi riscriverlo di nuovo. Quindi un programmatore, che lavora come dovrebbe fare un programmatore, sta sempre creando qualcosa di nuovo. E quando fai parte di un'organizzazione la cui struttura concede libertà a ciascuna persona in proporzione inversa alla grandezza della gerarchia, incontrerai resistenza ogni volta che tenterai di fare qualcosa di nuovo.

Questo sembra una conseguenza inevitabile della grandezza e vale anche per le aziende più intelligenti. Recentemente, stavo parlando con un founder che pensava di lanciare una startup subito dopo il college, invece iniziò a lavorare per Google perché pensava che lì avrebbe imparato di più. Non imparò così tanto quanto si aspettava. I programmatori imparano facendo e la maggior parte delle cose che voleva fare non poteva farle - a volte perché l’azienda non glielo permetteva, ma molto spesso perché il codice dell’azienda non gliela permettava. Tra il peso del codice legacy, i costi aggiuntivi dello sviluppo in una grande organizzazione e le limitazioni imposte dalle interfacce gestite da altri gruppi, riusciva a testare solo una frazione di ciò che avrebbe voluto. Ha detto di aver imparato molto di più nella sua startup, nonostante debba occuparsi anche di tutte le commissioni dell’azienda oltre alla programmazione, perché almeno quando programma può fare quello che vuole.

Un ostacolo a valle si propaga a monte. Se non ti è permesso implementare nuove idee, smetti di averne, e viceversa: quando puoi fare tutto quello che vuoi, hai più idee su cosa fare. Quindi, lavorare per conto tuo rende il cervello più potente, nello stesso modo in cui un sistema di scarico a bassa restrizione rende più potente un motore.

Lavorare per te stesso non deve necessariamente significare lanciare una startup, ovviamente. Ma un programmatore che deve decidere tra un lavoro regolare in una grande azienda e la sua startup probabilmente imparerà molto di più con la sua startup.

Puoi aggiustare la quantità di lavoro che ottieni scalando l’azienda per cui state lavorando. Se lanci una azienda, avrai il massimo della libertà. Se diventi uno dei primi 10 dipendenti otterrai tanta libertà quanto i founders. Persino un’azienda con 100 dipendenti sembra diversa da una con 1000.

Lavorare per una piccola azienda non ti assicura la libertà. La struttura ad albero delle grandi aziende stabilisce un limite massimo di libertà. Il capo di una piccola azienda può comunque scegliere di essere un tiranno. Il punto è che una grande organizzazione è costretta ad esserlo dalla sua stessa struttura.

Conseguenze

Questo ha delle conseguenze reali sia per le organizzazioni sia per le persone. Una è che le aziende rallentano inevitabilmente man mano che crescono, non importa quanto si sforzino di mantenere il loro spirito da startup. È una conseguenza della struttura ad albero che ogni grande organizzazione è forzata ad adottare.

O meglio, una grande organizzazione può evitare il rallentamento se evita la struttura ad albero. E dato che la natura umana limita la grandezza del gruppo in cui lavorare insieme, l’unica strada alternativa che posso immaginare è di non avere una struttura: far sì che ogni gruppo sia effettivamente indipendente e che lavori insieme come fanno i componenti di un'economia di mercato.

Potrebbe valere la pena esplorare questa soluzione. Sospetto che ci siano già aziende altamente suddivisibili che si orientano in questo modo, ma non conosco nessuna azienda tech che l'abbia fatto.

C'è una cosa che le aziende possono fare, a parte strutturarsi come spugne: possono rimanere piccole. Se ho ragione, allora conviene davvero mantenere l’azienda il più piccola possibile in ogni fase. Ciò significa che è doppiamente importante assumere le persone migliori. Le assunzioni mediocri vi danneggiano due volte: vi fanno fare meno cose, ma vi fanno anche diventare grandi, perché avrete bisogno di più persone per risolvere un determinato problema.

Per le persone il risultato è lo stesso: puntate sul piccolo. Lavorare per grandi organizzazioni farà sempre schifo, e più grande è l'organizzazione, più farà schifo.

Un paio di anni fa, ho scritto un saggio in cui consigliavo ai laureandi di lavorare per qualche azienda prima di lanciare la propria. Mi correggo oggi. Lavorate per un’altra azienda se volete, ma una piccola, e se volete lanciare la vostra startup, andate oltre.

Il motivo per cui suggerivo ai laureati di non avviare subito la loro startup era che ritenevo che la maggior parte di esse avrebbe fallito; ed è così. Ma è meglio che i programmatori ambiziosi si mettano in proprio e falliscano piuttosto che andare a lavorare in una grande azienda, sicuramente impareranno di più. Potrebbero anche trovarsi meglio dal punto di vista finanziario. Molte persone a vent'anni si indebitano, perché le spese crescono ancora più velocemente dello stipendio che sembrava così alto quando hanno lasciato la scuola. Almeno se si avvia una startup e si fallisce, il patrimonio netto sarà pari a zero e non negativo.

Ad oggi abbiamo finanziato così tanti tipi diversi di founders che abbiamo abbastanza dati da vedere dei patterns, e sembrano non esserci benefici nel lavorare per una grande azienda. Le persone che hanno lavorato per alcuni anni sembrano migliori di quelle appena uscite dall'università, ma solo perché sono più anziane.

Le persone che vengono da noi da grandi aziende spesso sembrano in qualche modo conservativi. È difficile dire in quale misura dipenda dalle grandi aziende e in quale dal loro naturale modo di essere, che li ha fatti scegliere in primo luogo di lavorare per una grande azienda. Ma certamente gran parte di essa è appresa, lo so perché l'ho vista bruciare.

Averlo visto accadere così tante volte, è una delle cose che mi convince che lavorare per se stessi, o almeno per un piccolo gruppo, è il modo naturale di vivere per i programmatori. I founders che arrivano a Y Combinator hanno spesso l'aria abbattuta dei rifugiati; tre mesi dopo sono trasformati: hanno così tanta fiducia in sé stessi che sembrano essere cresciuti di diversi centimetri. Per quanto possa sembrare strano, sembrano allo stesso tempo più preoccupati e più felici. Che è esattamente lo stesso modo in cui descriverei i leoni in natura.

Vedere dipendenti trasformarsi in founders rende evidente che la differenza tra i due è dovuta per la maggior parte al contesto - e che il contesto della grande azienda è particolarmente tossico per i programmatori. Dopo poche settimane che lavorano sulla propria startup sembrano ritornare in vita, perché finalmente stanno lavoro come le persone sono progettate per fare.

Alle medie, io e il mio amico Rich abbiamo realizzato una mappa dei tavoli della mensa scolastica in base alla popolarità. Era facile da fare, perché i ragazzi pranzavano solo con altri della stessa popolarità. Li abbiamo classificati da A a E. I tavoli A erano pieni di giocatori di football americano, cheerleader e così via. I tavoli E contenevano i ragazzi con lievi casi di sindrome di Down, quelli che nel linguaggio dell'epoca chiamavamo "ritardati".

Sedevamo a un tavolo D, il più basso possibile senza apparire fisicamente diversi. Non eravamo particolarmente sinceri a classificarci come D. Ci sarebbe voluta una bugia deliberata per dire il contrario. Tutti a scuola sapevano esattamente quanto fossero popolari gli altri, compresi noi.

Le mie azioni sono gradualmente aumentate durante il liceo. La pubertà è finalmente arrivata; sono diventato un discreto giocatore di calcio; ho fondato un giornale clandestino provocatorio. Quindi ho visto una buona parte del panorama della popolarità.

Conosco molte persone che erano secchioni a scuola e tutte raccontano la stessa storia: c'è una forte correlazione tra l'essere intelligenti e l'essere un secchione, e una correlazione inversa ancora più forte tra l'essere un secchione e l'essere popolare. Essere intelligenti sembra renderti impopolare.

Perché? Per chi è a scuola adesso, questa potrebbe sembrare una strana domanda da porre. Il semplice fatto è così schiacciante che può sembrare strano immaginare che possa essere in un altro modo. Ma potrebbe. Essere intelligenti non ti rende un emarginato alle elementari. Né ti danneggia nel mondo reale. Né, per quanto ne so, il problema è così grave nella maggior parte degli altri paesi. Ma in una tipica scuola secondaria americana, essere intelligenti rischia di renderti la vita difficile. Perché?

La chiave di questo mistero è riformulare leggermente la domanda. Perché i ragazzi intelligenti non si rendono popolari? Se sono così intelligenti, perché non capiscono come funziona la popolarità e battono il sistema, proprio come fanno per i test standardizzati?

Un argomento dice che questo sarebbe impossibile, che i ragazzi intelligenti non sono popolari perché gli altri ragazzi li invidiano per la loro intelligenza, e niente di ciò che potrebbero fare potrebbe renderli popolari. Magari. Se gli altri ragazzi delle medie mi invidiavano, hanno fatto un ottimo lavoro nel nasconderlo. E in ogni caso, se essere intelligenti fosse davvero una qualità invidiabile, le ragazze si sarebbero ribellate. I ragazzi che i ragazzi invidiano, piacciono alle ragazze.

Nelle scuole che ho frequentato, essere intelligenti non contava molto. I ragazzi non lo ammiravano né lo disprezzavano. A parità di altre condizioni, avrebbero preferito essere dalla parte intelligente della media piuttosto che da quella stupida, ma l'intelligenza contava molto meno, diciamo, dell'aspetto fisico, del carisma o delle capacità atletiche.

Quindi, se l'intelligenza in sé non è un fattore di popolarità, perché i ragazzi intelligenti sono così costantemente impopolari? La risposta, penso, è che non vogliono davvero essere popolari.

Se qualcuno me lo avesse detto all'epoca, gli avrei riso in faccia. Essere impopolari a scuola rende i ragazzi infelici, alcuni di loro così infelici da suicidarsi. Dirmi che non volevo essere popolare sarebbe stato come dire a qualcuno che muore di sete nel deserto che non vuole un bicchiere d'acqua. Certo che volevo essere popolare.

Ma in realtà non lo volevo, non abbastanza. C'era qualcos'altro che volevo di più: essere intelligente. Non semplicemente andare bene a scuola, anche se questo contava qualcosa, ma progettare bellissimi razzi, o scrivere bene, o capire come programmare i computer. In generale, fare grandi cose.

All'epoca non ho mai cercato di separare i miei desideri e di pesarli l'uno contro l'altro. Se lo avessi fatto, avrei visto che essere intelligenti era più importante. Se qualcuno mi avesse offerto la possibilità di essere il ragazzo più popolare della scuola, ma solo al prezzo di avere un'intelligenza media (concedetemelo), non l'avrei accettata.

Per quanto soffrano per la loro impopolarità, non penso che molti secchioni lo farebbero. Per loro il pensiero di un'intelligenza media è insopportabile. Ma la maggior parte dei ragazzi accetterebbe quell'accordo. Per la metà di loro sarebbe un passo avanti. Anche per qualcuno nell'ottantesimo percentile (supponendo, come sembravano tutti allora, che l'intelligenza sia uno scalare), chi non scenderebbe di trenta punti in cambio di essere amato e ammirato da tutti?

E questa, penso, è la radice del problema. I secchioni servono due padroni. Vogliono essere popolari, certo, ma vogliono ancora di più essere intelligenti. E la popolarità non è qualcosa che si può fare nel tempo libero, non nell'ambiente ferocemente competitivo di una scuola secondaria americana.

Alberti, probabilmente l'archetipo dell'uomo del Rinascimento, scrive che "nessuna arte, per quanto minore, richiede meno della totale dedizione se si vuole eccellere in essa". Mi chiedo se qualcuno al mondo lavori più duramente di quanto i ragazzi delle scuole americane lavorano alla popolarità. I Navy SEAL e gli specializzandi in neurochirurgia sembrano fannulloni al confronto. Occasionalmente si prendono delle vacanze; alcuni hanno persino degli hobby. Un adolescente americano può lavorare per essere popolare ogni ora di veglia, tutti i giorni all'anno.

Non voglio insinuare che lo facciano consapevolmente. Alcuni di loro sono davvero dei piccoli Machiavelli, ma quello che voglio dire è che gli adolescenti sono sempre in servizio come conformisti.

Ad esempio, i ragazzi adolescenti prestano molta attenzione ai vestiti. Non si vestono intenzionalmente per essere popolari. Si vestono per apparire belli. Ma per chi? Per gli altri ragazzi. Le opinioni degli altri ragazzi diventano la loro definizione di giusto, non solo per i vestiti, ma per quasi tutto ciò che fanno, fino al modo in cui camminano. E così ogni sforzo che fanno per fare le cose "giuste" è anche, consapevolmente o meno, uno sforzo per essere più popolari.

I secchioni non se ne rendono conto. Non si rendono conto che ci vuole lavoro per essere popolari. In generale, le persone al di fuori di alcuni campi molto impegnativi non si rendono conto fino a che punto il successo dipenda da uno sforzo costante (anche se spesso inconscio). Ad esempio, la maggior parte delle persone sembra considerare la capacità di disegnare come una sorta di qualità innata, come l’altezza. In realtà, alla maggior parte delle persone che "sanno disegnare" piace disegnare e hanno trascorso molte ore a farlo; ecco perché sono brave. Allo stesso modo, la popolarità non è solo qualcosa che si è o non si è, ma qualcosa che ci si costruisce.

Il motivo principale per cui i secchioni non sono popolari è che hanno altre preoccupazioni a cui pensare. La loro attenzione è attratta dai libri o dal mondo naturale, non dalla moda e dalle feste. Sono come qualcuno che cerca di giocare a calcio mentre si tiene in equilibrio un bicchiere d'acqua sulla testa. Gli altri giocatori che possono concentrare tutta la loro attenzione sul gioco li superano senza difficoltà e si chiedono perché sembrano così incapaci.

Anche se ai secchioni importasse della popolarità quanto agli altri ragazzi, essere popolari sarebbe più faticoso per loro. I ragazzi popolari hanno imparato a essere popolari e a voler essere popolari, allo stesso modo in cui i secchioni hanno imparato a essere intelligenti e a voler essere intelligenti: dai loro genitori. Mentre i secchioni venivano addestrati a dare le risposte giuste, i ragazzi popolari venivano addestrati a piacere.

Fino ad ora ho affinato il rapporto tra intelligente e secchione, usandoli come se fossero intercambiabili. In realtà è solo il contesto che li rende tali. Un secchione è qualcuno che non è abbastanza abile socialmente. Ma "abbastanza" dipende da dove ti trovi. In una tipica scuola americana, gli standard di fighezza sono così alti (o almeno, così specifici) che non devi essere particolarmente goffo per sembrare goffo al confronto.

Pochi ragazzi intelligenti possono dedicare l'attenzione che richiede la popolarità. A meno che non siano anche di bell'aspetto, atleti naturali o fratelli di ragazzi popolari, tenderanno a diventare secchioni. Ed è per questo che la vita delle persone intelligenti è peggiore tra, diciamo, gli undici e i diciassette anni. La vita a quell'età ruota molto di più attorno alla popolarità che prima o dopo.

Prima di allora, la vita dei bambini è dominata dai genitori, non dagli altri bambini. I bambini si preoccupano di ciò che pensano i loro coetanei alle elementari, ma questa non è tutta la loro vita, come lo diventerà in seguito.

Intorno agli undici anni, però, i bambini sembrano iniziare a trattare la loro famiglia come un lavoro quotidiano. Creano un nuovo mondo tra di loro, e far parte di questo mondo è ciò che conta, non stare nella loro famiglia. Anzi, essere nei guai nella loro famiglia può fargli guadagnare punti nel mondo a cui tengono.

Il problema è che il mondo che questi bambini creano per se stessi è inizialmente molto rozzo. Se si lascia un gruppo di undicenni a loro stessi, quello che si ottiene è Il signore delle mosche. Come molti ragazzi americani, ho letto questo libro a scuola. Presumibilmente non è stata una coincidenza. Presumibilmente qualcuno voleva farci notare che eravamo dei selvaggi, e che ci eravamo creati un mondo crudele e stupido. Questo era troppo sottile per me. Mentre il libro sembrava del tutto credibile, non ho colto il messaggio aggiuntivo. Avrei preferito che ci dicessero chiaramente che eravamo dei selvaggi e che il nostro mondo era stupido.

I secchioni troverebbero la loro impopolarità più sopportabile se si limitasse a farli ignorare. Sfortunatamente, essere impopolari a scuola significa essere attivamente perseguitati.

Perché? Ancora una volta, chiunque sia attualmente a scuola potrebbe pensare che questa sia una strana domanda da porre. Come potrebbero essere le cose in un altro modo? Ma potrebbero esserlo. Gli adulti normalmente non perseguitano i secchioni. Perché i ragazzi adolescenti lo fanno?

In parte perché gli adolescenti sono ancora per metà bambini, e molti bambini sono intrinsecamente crudeli. Alcuni torturano i secchioni per lo stesso motivo per cui strappano le zampe ai ragni. Prima di sviluppare una coscienza, la tortura è divertente.

Un altro motivo per cui i ragazzi perseguitano i secchioni è per sentirsi meglio. Quando si galleggia, ci si solleva spingendo l'acqua verso il basso. Allo stesso modo, in qualsiasi gerarchia sociale, le persone insicure della propria posizione cercheranno di enfatizzarla maltrattando coloro che pensano siano di rango inferiore. Ho letto che questo è il motivo per cui i bianchi poveri negli Stati Uniti sono il gruppo più ostile ai neri.

Ma penso che il motivo principale per cui gli altri ragazzi perseguitano i secchioni è che fa parte del meccanismo della popolarità. La popolarità riguarda solo in parte l'attrattiva individuale. Riguarda molto di più le alleanze. Per diventare più popolari, bisogna fare continuamente cose che ti avvicinano ad altre persone popolari, e niente avvicina le persone più di un nemico comune.

Come un politico che vuole distrarre gli elettori dai brutti momenti in casa, si può creare un nemico se non ce n'è uno vero. Individuando e perseguitando un secchione, un gruppo di ragazzi di rango più alto crea legami tra loro. Attaccare un estraneo li rende tutti degli addetti ai lavori. Questo è il motivo per cui i peggiori casi di bullismo avvengono con i gruppi. Chiedetelo a qualsiasi secchione: si riceve un trattamento molto peggiore da un gruppo di ragazzi che da un singolo bullo, per quanto sadico.

Se è una consolazione per i secchioni, non è niente di personale. Il gruppo di ragazzi che si unisce per prendersela con te sta facendo la stessa cosa, e per lo stesso motivo, di un gruppo di ragazzi che si riunisce per andare a caccia. Non ti odiano davvero. Hanno solo bisogno di qualcosa da inseguire.

Poiché si trovano in fondo alla scala, i secchioni sono un bersaglio sicuro per tutta la scuola. Se ricordo bene, i ragazzi più popolari non perseguitano i secchioni; non hanno bisogno di abbassarsi a tali cose. La maggior parte delle persecuzioni provengono dai ragazzi più in basso, i nervosi ceti medi.

Il problema è che ce ne sono molti. La distribuzione della popolarità non è una piramide, ma si assottiglia in basso come una pera. Il gruppo meno popolare è piuttosto piccolo. (Credo che fossimo l'unico tavolo D nella mappa della nostra mensa.) Quindi ci sono più persone che vogliono prendersela con i secchioni rispetto ai secchioni stessi.

Oltre a guadagnare punti prendendo le distanze dai ragazzi impopolari, si perdono punti standoci vicino. Una donna che conosco dice che al liceo le piacevano i secchioni, ma aveva paura di essere vista parlare con loro perché le altre ragazze la prendevano in giro. L'impopolarità è una malattia contagiosa; i ragazzi troppo gentili per prendersela con i secchioni li ostracizzeranno comunque per autodifesa.

Non c'è da stupirsi, quindi, che i ragazzi intelligenti tendano a essere infelici alle medie e al liceo. I loro altri interessi lasciano loro poca attenzione da dedicare alla popolarità, e poiché la popolarità assomiglia a un gioco a somma zero, questo a sua volta li rende bersaglio di tutta la scuola. E la cosa strana è che questo scenario da incubo si verifica senza alcuna malizia consapevole, semplicemente a causa della forma della situazione.

Per me il periodo peggiore è stata la scuola media, quando la cultura dei ragazzi era nuova e dura, e la specializzazione che in seguito avrebbe gradualmente separato i ragazzi più intelligenti era appena iniziata. Quasi tutti quelli con cui ho parlato sono d'accordo: il punto più basso è tra gli undici e i quattordici anni.

Nella nostra scuola è stato l'ottavo anno, che per me è stato tra i dodici e i tredici anni. Ci fu una breve sensazione quell'anno quando uno dei nostri insegnanti sentì per caso un gruppo di ragazze che aspettavano lo scuolabus, e ne fu così scioccato che il giorno dopo dedicò l'intera lezione a un eloquente appello a non essere così crudeli l'una con l'altra.

Non ebbe alcun effetto evidente. Quello che mi colpì all'epoca fu che lei fosse sorpresa. Vuoi dire che non sa il genere di cose che si dicono l'un l'altra? Vuoi dire che questo non è normale?

È importante rendersi conto che, no, gli adulti non sanno cosa si fanno i ragazzi l'un l'altro. Sanno, in astratto, che i ragazzi sono mostruosamente crudeli l'uno con l'altro, proprio come sappiamo in astratto che le persone vengono torturate nei paesi più poveri. Ma, come noi, non amano soffermarsi su questo fatto deprimente, e non vedono prove di specifici abusi a meno che non vadano a cercarli.

Gli insegnanti delle scuole pubbliche si trovano nella stessa posizione delle guardie carcerarie. La preoccupazione principale delle guardie è quella di tenere i prigionieri nei locali. Devono anche nutrirli e, per quanto possibile, impedire che si uccidano a vicenda. Oltre a questo, vogliono avere a che fare il meno possibile con i prigionieri, quindi li lasciano creare l'organizzazione sociale che vogliono. Da quello che ho letto, la società che i prigionieri creano è distorta, selvaggia e pervasiva, e non è divertente essere in fondo ad essa.

In linea di massima, era lo stesso nelle scuole che ho frequentato. La cosa più importante era rimanere all’interno della scuola. Mentre si era lì, le autorità ti nutrivano, impedivano la violenza palese e facevano qualche sforzo per insegnarti qualcosa. Ma oltre a questo non volevano avere troppo a che fare con i ragazzi. Come le guardie carcerarie, gli insegnanti ci lasciavano per lo più a noi stessi. E, come i prigionieri, la cultura che abbiamo creato era barbara.

Perché il mondo reale è più ospitale per i secchioni? Potrebbe sembrare che la risposta sia semplicemente che è popolato da adulti, che sono troppo maturi per prendersela l'un l'altro. Ma non credo che sia così. Gli adulti in prigione si prendono certamente in giro a vicenda. E così, a quanto pare, fanno le mogli della società; in alcune parti di Manhattan, la vita per le donne sembra una continuazione del liceo, con tutti gli stessi meschini intrighi.

Penso che la cosa importante del mondo reale non sia che sia popolato da adulti, ma che sia molto grande e che le cose che si fanno abbiano effetti reali. Questo è ciò che manca alla scuola, alla prigione e alle signore che pranzano. Gli abitanti di tutti questi mondi sono intrappolati in piccole bolle dove niente di ciò che fanno può avere più di un effetto locale. Naturalmente queste società degenerano nella barbarie. Non hanno alcuna funzione per la loro forma da seguire.

Quando le cose che si fanno hanno effetti reali, non basta più essere piacevoli. Inizia a essere importante ottenere le risposte giuste, ed è qui che i secchioni si dimostrano vantaggiosi. Viene spontaneo pensare a Bill Gates, pur notoriamente privo di capacità sociali, ottiene le risposte giuste, almeno se misurate in termini di entrate.

L'altra cosa che è diversa nel mondo reale è che è molto più grande. In un gruppo abbastanza grande, anche le minoranze più piccole possono raggiungere una massa critica se si aggregano. Nel mondo reale, i secchioni si raccolgono in certi luoghi e formano le loro società in cui l'intelligenza è la cosa più importante. A volte la corrente inizia persino a scorrere nella direzione opposta: a volte, in particolare nei dipartimenti di matematica e scienze delle università, i secchioni esagerano deliberatamente la loro goffaggine per sembrare più intelligenti. John Nash ammirava talmente tanto Norbert Wiener che adottò la sua abitudine di toccare il muro mentre camminava lungo un corridoio.

Da tredicenne, non avevo molta più esperienza del mondo di quella che vedevo immediatamente intorno a me. Il piccolo mondo distorto in cui vivevamo era, pensavo, il mondo. Il mondo sembrava crudele e noioso, e non sono sicuro di quale fosse peggio.

Poiché non mi adattavo a questo mondo, pensavo che qualcosa non andasse in me. Non mi rendevo conto che il motivo per cui noi secchioni non ci adattavamo era perché per certi versi eravamo un passo avanti. Stavamo già pensando al tipo di cose che contano nel mondo reale, invece di passare tutto il nostro tempo a giocare a un gioco impegnativo ma per lo più inutile come gli altri.

Eravamo un po' come sarebbe un adulto se fosse spinto di nuovo alle scuole medie. Non saprebbe i vestiti giusti da indossare, la musica giusta da ascoltare, lo slang giusto da usare. Ai ragazzi sembrerebbe un completo alieno. Il fatto è che saprebbe abbastanza da non preoccuparsi di quello che pensano. Noi non avevamo questa sicurezza.

Molte persone sembrano pensare che sia un bene per i ragazzi intelligenti essere messi insieme ai ragazzi "normali" in questa fase della loro vita. Forse. Ma almeno in alcuni casi il motivo per cui i secchioni non si adattano è davvero che tutti gli altri sono pazzi. Ricordo di essere seduto tra il pubblico a un "raduno di incitamento" al mio liceo, guardando le cheerleader che lanciavano un'effigie di un giocatore avversario tra il pubblico per essere fatta a pezzi. Mi sentivo come un esploratore che assisteva a qualche bizzarro rituale tribale.

Se potessi tornare indietro e dare qualche consiglio al me stesso tredicenne, la cosa principale che gli direi sarebbe di alzare la testa e guardarsi intorno. Non lo capivo bene all'epoca, ma tutto il mondo in cui vivevamo era falso come un Twinkie. Non solo la scuola, ma l'intera città. Perché la gente si trasferisce in periferia? Per avere figli! Quindi non c'è da stupirsi che sembrasse noioso e sterile. L'intero posto era un gigantesco asilo nido, una città artificiale creata esplicitamente allo scopo di allevare bambini.

Dove sono cresciuto, si aveva la sensazione che non ci fosse nessun posto dove andare e niente da fare. Non era un caso. I sobborghi sono progettati deliberatamente per escludere il mondo esterno, perché contiene cose che potrebbero mettere in pericolo i bambini.

E per quanto riguarda le scuole, erano solo recinti all'interno di questo mondo finto. Ufficialmente lo scopo delle scuole è quello di insegnare ai ragazzi. In realtà il loro scopo primario è quello di tenere i ragazzi rinchiusi in un posto per una grossa fetta della giornata in modo che gli adulti possano fare le cose. E non ho nessun problema con questo: in una società industriale specializzata, sarebbe un disastro avere i ragazzi che scorrazzano in giro liberamente.

Quello che mi dà fastidio non è che i ragazzi siano tenuti in prigione, ma che (a) non gli venga detto e (b) che le prigioni siano gestite per lo più dai detenuti. I ragazzi vengono mandati a trascorrere sei anni a memorizzare fatti insignificanti, in un mondo governato da una casta di giganti che corrono dietro a una palla marrone oblunga, come se questa fosse la cosa più naturale del mondo. E se si ribellano a questo cocktail surreale, vengono chiamati disadattati.

La vita in questo mondo contorto è stressante per i ragazzi. E non solo per i secchioni. Come ogni guerra, è dannosa anche per i vincitori.

Gli adulti non possono evitare di vedere che i ragazzi adolescenti sono tormentati. Allora perché non fanno qualcosa al riguardo? Perché danno la colpa alla pubertà. Il motivo per cui i ragazzi sono così infelici, si dicono gli adulti, è che nuove e mostruose sostanze chimiche, gli ormoni, stanno ora scorrendo nel loro sangue e mandando tutto a rotoli. Non c'è niente di sbagliato nel sistema; è semplicemente inevitabile che i ragazzi siano infelici a quell'età.

Questa idea è così pervasiva che persino i ragazzi ci credono, il che probabilmente non aiuta. Qualcuno che pensa che i suoi piedi facciano male naturalmente non si fermerà a considerare la possibilità che stia indossando scarpe della taglia sbagliata.

Sono sospettoso di questa teoria secondo cui i tredicenni sono intrinsecamente incasinati. Se è fisiologica, dovrebbe essere universale. I nomadi mongoli sono tutti nichilisti a tredici anni? Ho letto molta storia e non ho visto un solo riferimento a questo fatto presumibilmente universale prima del ventesimo secolo. Gli apprendisti adolescenti nel Rinascimento sembrano essere stati allegri e desiderosi. Litigavano e si facevano scherzi a vicenda, naturalmente (Michelangelo si ruppe il naso per colpa di un bullo), ma non erano pazzi.

Per quanto ne so, il concetto di adolescente impazzito per gli ormoni è coevo alla periferia. Non credo che sia una coincidenza. Penso che gli adolescenti siano fatti impazzire dalla vita che sono costretti a condurre. Gli apprendisti adolescenti nel Rinascimento erano cani da lavoro. Gli adolescenti ora sono cagnolini nevrotici. La loro pazzia è la pazzia degli oziosi di tutto il mondo.

Quando andavo a scuola, il suicidio era un argomento costante tra i ragazzi più intelligenti. Nessuno che conoscessi lo fece, ma molti progettavano di farlo, e alcuni potrebbero averci provato. Per lo più era solo una posa. Come altri adolescenti, amavamo il drammatico, e il suicidio sembrava molto drammatico. Ma in parte era perché le nostre vite erano a volte davvero infelici.

Il bullismo era solo una parte del problema. Un altro problema, e forse anche peggiore, era che non avevamo mai niente di reale su cui lavorare. Agli esseri umani piace lavorare; nella maggior parte del mondo, il tuo lavoro è la tua identità. E tutto il lavoro che facevamo era inutile, o così sembrava all'epoca.

Nel migliore dei casi era un esercizio per il lavoro reale che avremmo potuto fare in un futuro molto lontano, così lontano che all'epoca non sapevamo nemmeno per cosa ci stavamo esercitando. Più spesso si trattava solo di una serie arbitraria di cerchi da saltare, parole senza contenuto progettate principalmente per la testabilità. (Le tre cause principali della Guerra Civile sono state.... Test: Elenca le tre cause principali della Guerra Civile.)

E non c'era modo di tirarsi indietro. Gli adulti si erano accordati tra loro che questa doveva essere la strada per il college. L'unico modo per sfuggire a questa vita vuota era sottomettersi ad essa.

Un tempo i ragazzi adolescenti avevano un ruolo più attivo nella società. In epoca preindustriale, erano tutti apprendisti di un tipo o dell'altro, sia nei negozi che nelle fattorie o persino sulle navi da guerra. Non venivano lasciati a creare le proprie società. Erano membri junior delle società adulte.

Sembra che gli adolescenti rispettassero di più gli adulti allora, perché gli adulti erano i visibili esperti delle competenze che stavano cercando di imparare. Ora la maggior parte dei ragazzi ha poca idea di cosa facciano i loro genitori nei loro uffici lontani, e non vede alcun collegamento (anzi, ce n'è ben poco) tra il lavoro scolastico e il lavoro che faranno da adulti.

E se gli adolescenti rispettavano di più gli adulti, gli adulti avevano anche più bisogno degli adolescenti. Dopo un paio d'anni di formazione, un apprendista poteva essere di vero aiuto. Anche l'apprendista più giovane poteva essere incaricato di portare messaggi o di spazzare l'officina.

Ora gli adulti non hanno un uso immediato degli adolescenti. Sarebbero d'intralcio in un ufficio. Quindi li lasciano a scuola mentre vanno al lavoro, proprio come potrebbero lasciare il cane in un canile se andassero via per il fine settimana.

Cosa è successo? Ci troviamo di fronte a un problema difficile. La causa di questo problema è la stessa della causa di tanti mali attuali: la specializzazione. Man mano che i lavori diventano più specializzati, dobbiamo formarci più a lungo per essi. I ragazzi in epoca preindustriale iniziavano a lavorare al massimo a 14 anni; i ragazzi delle fattorie, dove viveva la maggior parte della gente, iniziavano molto prima. Ora i ragazzi che vanno al college non iniziano a lavorare a tempo pieno prima dei 21 o 22 anni. Con alcune lauree, come quelle in medicina e dottorato di ricerca, si può anche non finire la formazione prima dei 30 anni.

Gli adolescenti ora sono inutili, tranne che come manodopera a basso costo in industrie come il fast food, che si sono evolute per sfruttare proprio questo fatto. In quasi ogni altro tipo di lavoro, sarebbero una perdita netta. Ma sono anche troppo giovani per essere lasciati senza supervisione. Qualcuno deve sorvegliarli, e il modo più efficiente per farlo è quello di riunirli in un unico luogo. Poi pochi adulti possono sorvegliarli tutti.

Se ci si ferma qui, quello che si sta descrivendo è letteralmente una prigione, anche se a tempo parziale. Il problema è che molte scuole praticamente si fermano qui. Lo scopo dichiarato delle scuole è quello di educare i ragazzi. Ma non c'è alcuna pressione esterna per farlo bene. E così la maggior parte delle scuole fa un lavoro così scadente nell'insegnamento che i ragazzi non lo prendono davvero sul serio, nemmeno i ragazzi intelligenti. Per la maggior parte del tempo eravamo tutti, studenti e insegnanti, solo per fare scena.

Nella mia classe di francese al liceo dovevamo leggere Les Miserables di Hugo. Non credo che nessuno di noi conoscesse il francese abbastanza bene da potersi fare strada attraverso questo enorme libro. Come il resto della classe, ho solo sfogliato i Cliff's Notes. Quando ci è stato dato un test sul libro, ho notato che le domande suonavano strane. Erano piene di parole lunghe che il nostro insegnante non avrebbe usato. Da dove venivano queste domande? Dai Cliff's Notes, a quanto pare. Anche l'insegnante li stava usando. Stavamo solo fingendo.

Ci sono certamente grandi insegnanti di scuola pubblica. L'energia e l'immaginazione del mio insegnante di quarta elementare, il signor Mihalko, hanno reso quell'anno qualcosa di cui i suoi studenti parlano ancora, trent'anni dopo. Ma insegnanti come lui erano individui che nuotavano controcorrente. Non potevano aggiustare il sistema.

In quasi tutti i gruppi di persone si trova una gerarchia. Quando i gruppi di adulti si formano nel mondo reale, lo fanno generalmente per uno scopo comune, e i leader finiscono per essere coloro che sono più bravi a farlo. Il problema con la maggior parte delle scuole è che non hanno uno scopo. Ma la gerarchia deve esserci. E così i ragazzi ne creano una dal nulla.

Abbiamo un'espressione per descrivere cosa succede quando le classifiche devono essere create senza criteri significativi. Diciamo che la situazione degenera in un concorso di popolarità. Ed è esattamente quello che succede nella maggior parte delle scuole americane. Invece di dipendere da un vero test, il proprio rango dipende per lo più dalla propria capacità di aumentare il proprio rango. È come la corte di Luigi XIV. Non c'è un avversario esterno, quindi i ragazzi diventano gli avversari l'uno dell'altro.

Quando c'è una vera prova esterna di abilità, non è doloroso essere in fondo alla gerarchia. Una recluta in una squadra di football americano non si risente dell'abilità del veterano; spera di essere come lui un giorno ed è felice di avere la possibilità di imparare da lui. Il veterano può a sua volta sentire un senso di nobiltà d’animo. E, cosa più importante, il loro status dipende da come si comportano contro gli avversari, non dal fatto che riescano a spingere l'altro verso il basso.

Le gerarchie di corte sono tutt'altra cosa. Questo tipo di società degrada chiunque vi entri. Non c'è né ammirazione in basso, né nobiltà d’animo in alto. È uccidere o essere uccisi.

Questo è il tipo di società che si crea nelle scuole secondarie americane. E succede perché queste scuole non hanno un vero scopo al di là di tenere i ragazzi tutti in un posto, per un certo numero di ore ogni giorno. Quello di cui non mi rendevo conto all'epoca, e in realtà non mi sono reso conto fino a poco tempo fa, è che i due orrori della vita scolastica, la crudeltà e la noia, hanno entrambi la stessa causa.

La mediocrità delle scuole pubbliche americane ha conseguenze peggiori del semplice rendere infelici i ragazzi per sei anni. Genera una ribellione che allontana attivamente i ragazzi dalle cose che dovrebbero imparare.

Come molti secchioni, probabilmente, sono passati anni dal liceo prima che riuscissi a convincermi a leggere qualcosa che ci era stato assegnato allora. Mi sono perso più che dei libri. Diffidavo di parole come "carattere" e "integrità", perché erano state svilite dagli adulti. Come venivano usate allora, queste parole sembravano significare tutte la stessa cosa: obbedienza. I ragazzi che venivano lodati per queste qualità tendevano a essere nella migliore delle ipotesi tori da premio ottusi, e nella peggiore ipotesi facili ruffiani. Se questo era ciò che erano il carattere e l'integrità, non ne volevo sapere niente.

La parola che ho frainteso di più è stata "tatto". Come usata dagli adulti, sembrava significare tenere la bocca chiusa. Ho pensato che derivasse dalla stessa radice di "tacito" e "taciturno", e che significasse letteralmente stare zitti. Ho giurato che non sarei mai stato discreto; non mi avrebbero mai fatto tacere. In realtà, deriva dalla stessa radice di "tattile", e ciò che significa è avere un tocco delicato. Discreto è il contrario di goffo. Non credo di averlo imparato fino al college.

I secchioni non sono gli unici perdenti nella corsa al successo della popolarità. I secchioni non sono popolari perché sono distratti. Ci sono altri ragazzi che si ritirano deliberatamente perché sono disgustati dall'intero processo.

Ai ragazzi adolescenti, anche ai ribelli, non piace stare da soli, quindi quando i ragazzi si ritirano dal sistema, tendono a farlo in gruppo. Nelle scuole che ho frequentato, il fulcro della ribellione era l'uso di droghe, in particolare la marijuana. I ragazzi di questa tribù indossavano magliette nere da concerto e venivano chiamati "sballati".

Gli sballati e i secchioni erano alleati, e c'era una buona dose di sovrapposizione tra loro. Gli sballati erano nel complesso più intelligenti degli altri ragazzi, anche se non studiare mai (o almeno non sembrare di farlo) era un importante valore tribale. Io ero più nel campo dei secchioni, ma ero amico di molti sballati.

Usavano droghe, almeno all'inizio, per i legami sociali che creavano. Era qualcosa da fare insieme, e poiché le droghe erano illegali, era un distintivo di ribellione condiviso.

Non sto affermando che le scuole cattive siano l'unica ragione per cui i ragazzi si mettono nei guai con la droga. Dopo un po', le droghe hanno un loro slancio. Senza dubbio alcuni degli sballati alla fine hanno usato droghe per sfuggire ad altri problemi, come i guai in famiglia. Ma, almeno nella mia scuola, il motivo per cui la maggior parte dei ragazzi iniziava a usare droghe era la ribellione. I quattordicenni non iniziavano a fumare erba perché avevano sentito dire che li avrebbe aiutati a dimenticare i loro problemi. Iniziavano perché volevano unirsi a una tribù diversa.

Il malgoverno genera ribellione; questa non è un'idea nuova. Eppure le autorità per lo più si comportano ancora come se le droghe fossero di per sé la causa del problema.

Il vero problema è il vuoto della vita scolastica. Non vedremo soluzioni finché gli adulti non se ne renderanno conto. Gli adulti che potrebbero rendersene conto per primi sono quelli che a scuola erano essi stessi dei nerd. Volete che i vostri figli siano infelici in terza media come lo eravate voi? Io non lo farei. Allora, c'è qualcosa che possiamo fare per sistemare le cose? Quasi certamente. Il sistema attuale non ha nulla di inevitabile. È nato per lo più per difetto.

Gli adulti, però, sono impegnati. Presentarsi alle recite scolastiche è una cosa. Affrontare la burocrazia educativa è un'altra. Forse alcuni avranno l'energia per cercare di cambiare le cose. Credo che la parte più difficile sia rendersi conto di poterlo fare.

I nerd che vanno ancora a scuola non dovrebbero trattenere il respiro. Forse un giorno una forza armata di adulti si presenterà in elicottero per salvarvi, ma probabilmente non arriverà questo mese. Qualsiasi miglioramento immediato nella vita dei nerd dovrà probabilmente venire dai nerd stessi.

La semplice comprensione della situazione in cui si trovano dovrebbe renderla meno dolorosa. I nerd non sono dei perdenti. Stanno solo giocando a un gioco diverso, molto più simile a quello del mondo reale. Gli adulti lo sanno. Oggi è difficile trovare adulti di successo che non affermino di essere stati nerd al liceo.

È importante che anche i nerd si rendano conto che la scuola non è la vita. La scuola è una cosa strana, artificiale, per metà sterile e per metà selvaggia. È onnicomprensiva, come la vita, ma non è quella vera. È solo temporanea e, se si guarda, si può vedere oltre anche quando si è ancora dentro.

Se la vita sembra terribile ai bambini, non è perché gli ormoni vi stanno trasformando in mostri (come credono i vostri genitori), né perché la vita è davvero terribile (come credete voi). È perché gli adulti, che non hanno più alcuna utilità economica per voi, vi hanno abbandonato per trascorrere anni rinchiusi insieme senza nulla di concreto da fare. Qualsiasi società di questo tipo è orribile da vivere. Non c'è bisogno di cercare oltre per spiegare perché i ragazzi adolescenti sono infelici.

Ho detto cose dure in questo saggio, ma in realtà la tesi è ottimista: molti problemi che diamo per scontati non sono in realtà insolubili. Gli adolescenti non sono mostri intrinsecamente infelici. Questa dovrebbe essere una notizia incoraggiante sia per i ragazzi che per gli adulti.

La raccolta fondi è la seconda parte più difficile dell'avvio di una startup. La parte più difficile è creare qualcosa che la gente vuole: la maggior parte delle startup che falliscono, falliscono perché non l'hanno fatto. Ma la seconda causa di morte è probabilmente la difficoltà a raccogliere fondi. La raccolta fondi è brutale.

Uno dei motivi per cui è così brutale è semplicemente la brutalità dei mercati. Chi ha trascorso la maggior parte della propria vita nelle scuole o nelle grandi aziende potrebbe non essere stato esposto a questa realtà. I professori e i capi di solito sentono un certo senso di responsabilità nei vostri confronti; se fate un grande sforzo e fallite, vi daranno tregua. I mercati sono meno indulgenti. Ai clienti non interessa quanto avete lavorato duramente, ma solo che abbiate risolto i loro problemi.

Gli investitori valutano le startup come i clienti valutano i prodotti, non come i capi valutano i dipendenti. Se state facendo uno sforzo valoroso e state fallendo, forse investiranno nella vostra prossima startup, ma non in questa.

Ma raccogliere denaro dagli investitori è più difficile che vendere ai clienti, perché sono molto pochi. Non c'è nulla di minimamente simile ad un mercato efficiente. È improbabile che ci siano più di 10 investitori interessati; è difficile parlare con molti di più. Quindi, la casualità del comportamento di ogni singolo investitore può avere un impatto notevole.

Problema numero 3: gli investitori prendono decisioni a caso. Tutti gli investitori, compresi noi, sono per lo più incompetenti. Dobbiamo costantemente prendere decisioni su cose che non capiamo e il più delle volte ci sbagliamo.

Eppure la posta in gioco è alta. Le somme investite dai diversi tipi di investitori variano da cinquemila dollari a cinquanta milioni, ma di solito l'importo sembra sempre elevato indipendentemente dal tipo di investitore. Le decisioni di investimento sono decisioni importanti.

Questa combinazione, che consiste nel prendere decisioni importanti su cose che non si capiscono, tende a rendere gli investitori molto diffidenti. I VC sono noti per portare avanti la discussione coi founder senza intenzioni serie. Alcuni dei più spregiudicati lo fanno deliberatamente. Ma anche gli investitori con le migliori intenzioni possono comportarsi in un modo che sembrerebbe folle nella vita di tutti i giorni. Un giorno sono pieni di entusiasmo e sembrano pronti a staccarvi un assegno all'istante; il giorno dopo non rispondono alle vostre telefonate. Non stanno giocando con voi. È solo che non sanno decidersi.1

Come se non bastasse, questi elementi estremamente fluttuanti sono tutti collegati tra loro. Gli investitori in startup si conoscono tutti e (anche se odiano ammetterlo) il fattore più importante per la loro opinione su di voi è l'opinione degli altri investitori.2 Si tratta di una ricetta per un sistema instabile. Si ottiene l'opposto dello smorzamento che l'equilibrio tra paura e interesse di solito produce nei mercati. Nessuno è interessato a una startup che è un “affare” perché non è piaciuta a tutti gli altri investitori.

Quindi l'inefficienza del mercato, dovuta al fatto che ci sono così pochi attori, è esacerbata dal fatto che essi agiscono in modo tutt'altro che indipendente. Il risultato è un sistema simile a una specie di creatura marina primitiva e multicellulare, in cui si irrita un'estremità e l'intera cosa si contrae violentemente.

Y Combinator sta lavorando per risolvere questo problema. Stiamo cercando di aumentare il numero di investitori così come stiamo aumentando il numero di startup. Speriamo che con l'aumento del numero di entrambi si arrivi a qualcosa di più simile a un mercato efficiente. Quando t si avvicina all'infinito, il Demo Day assomiglia ad un'asta.

Purtroppo, t è ancora molto lontano dall'infinito. Cosa fa una startup ora, nel mondo imperfetto in cui viviamo? La cosa più importante è non lasciarsi abbattere dalla raccolta fondi. Le startup vivono o muoiono di morale. Se lasciate che la difficoltà di raccogliere fondi distrugga il vostro morale, diventerà una profezia che si autoavvera.

Bootstrapping (= Consulenza)

Alcuni aspiranti fondatori staranno pensando: perché avere a che fare con gli investitori? Se raccogliere denaro è così doloroso, perché farlo?

La risposta è ovvia: perché avete bisogno di soldi per vivere. In linea di principio, è una buona idea finanziare la propria startup con i propri ricavi, ma non si possono creare clienti istantanei. Qualsiasi cosa produciate, dovete venderne una certa quantità per raggiungere il pareggio. Ci vorrà del tempo per far crescere le vendite fino a quel punto ed è difficile prevedere, finché non si prova, quanto tempo ci vorrà.

Per esempio, non saremmo riusciti a sostenere Viaweb. Facevamo pagare molto il nostro software, circa 140 dollari al mese per utente, ma ci voleva almeno un anno prima che le nostre entrate coprissero anche i nostri miseri costi. Non avevamo abbastanza risparmi per sopravvivere un anno.

Se si escludono le aziende “bootstrapped” che sono state effettivamente finanziate dai loro fondatori attraverso i risparmi o un lavoro giornaliero, il resto (a) ha avuto molta fortuna, cosa difficile da avere su richiesta, o (b) ha iniziato come società di consulenza e si è trasformata gradualmente in società di prodotto.

La consulenza è l'unica opzione su cui si può contare. Ma la consulenza è tutt'altro che gratuita. Forse non è così doloroso come la raccolta di denaro dagli investitori, ma il dolore è distribuito su un periodo più lungo. Probabilmente anni. E per molti tipi di startup, questo ritardo potrebbe essere fatale. Se state lavorando a qualcosa di così insolito che probabilmente nessun altro ci penserà, potete prendervi il vostro tempo. Joshua Schachter ha costruito gradualmente Delicious mentre lavorava a Wall Street. È riuscito a farla franca perché nessun altro ha capito che era una buona idea. Ma se stavate costruendo qualcosa di ovviamente necessario come un software per negozi online più o meno nello stesso periodo di Viaweb, e ci stavate lavorando a margine mentre dedicavate la maggior parte del vostro tempo al lavoro con i clienti, non eravate in una buona posizione.

Il bootstrapping sembra ottimo in linea di principio, ma questo territorio apparentemente verdeggiante è uno di quelli da cui poche startup escono vive. Il solo fatto che le startup bootstrapped tendano a essere famose per questo motivo dovrebbe far scattare un campanello d'allarme. Se funzionasse così bene, sarebbe la norma.3

Il bootstrapping può diventare più facile, perché l'avvio di un'azienda sta diventando più economico. Ma non credo che arriveremo mai al punto in cui la maggior parte delle startup potrà fare a meno di finanziamenti esterni. La tecnologia tende a diventare sempre più economica, ma non le spese di vita.

Il risultato è che potete scegliere il vostro dolore: il dolore breve e acuto della raccolta di fondi o il dolore cronico della consulenza. A parità di dolore totale, la raccolta di fondi è la scelta migliore, perché la nuova tecnologia è di solito più preziosa ora che in seguito.

Ma anche se per la maggior parte delle startup la raccolta di fondi sarà il male minore, si tratta comunque di un male piuttosto grande, così grande che può facilmente uccidervi. Non solo nel senso ovvio che se non riuscite a raccogliere fondi potreste dover chiudere l'azienda, ma perché il processo stesso di raccolta dei fondi può uccidervi.

Per sopravvivere è necessaria una serie di tecniche per lo più ortogonali a quelle utilizzate per convincere gli investitori, proprio come gli alpinisti devono conoscere tecniche di sopravvivenza per lo più ortogonali a quelle utilizzate per salire e scendere fisicamente dalle montagne.

1. Avere basse aspettative.

Il motivo per cui la raccolta di fondi distrugge il morale di molte startup non è semplicemente che è difficile, ma che è molto più difficile di quanto si aspettassero. Ciò che uccide è la delusione. E più le aspettative sono basse, più è difficile essere delusi.

I fondatori di startup tendono a essere ottimisti. Questo può funzionare bene nella tecnologia, almeno in parte, ma è il modo sbagliato di affrontare la raccolta di fondi. È meglio partire dal presupposto che gli investitori vi deluderanno sempre. Anche gli acquirenti, già che ci siamo. In YC uno dei nostri mantra secondari è “Gli affari vanno a monte”. Non importa quale sia l'affare in corso, supponete che non andrà a buon fine. Il potere predittivo di questa semplice regola è sorprendente.

Con il progredire dell'affare, si tende a credere che si realizzerà e a dipendere dal fatto che si realizzi. Dovete opporvi a questo. Legatevi all'albero maestro. È questo che vi uccide. Gli affari non hanno una traiettoria come la maggior parte delle altre interazioni umane, dove i piani condivisi si consolidano linearmente nel tempo. Gli accordi spesso falliscono all'ultimo momento. Spesso la controparte non pensa davvero a ciò che vuole fino all'ultimo momento. Quindi non si possono usare le intuizioni quotidiane sui piani condivisi come guida. Quando si tratta di accordi, bisogna spegnerle consapevolmente e diventare patologicamente cinici.

È più difficile da fare di quanto sembri. È molto lusinghiero quando eminenti investitori sembrano interessati a finanziarvi. È facile iniziare a credere che la raccolta fondi sarà rapida e semplice. Ma non è quasi mai così.

2. Continuate a lavorare sulla vostra startup.

Sembra ovvio dire che bisogna continuare a lavorare sulla propria startup mentre si raccolgono fondi. In realtà questo è difficile da fare. La maggior parte delle startup non ci riesce.

La raccolta fondi ha la misteriosa capacità di risucchiare tutta la vostra attenzione. Anche se avete un solo incontro al giorno con gli investitori, in qualche modo quell'incontro brucerà tutta la vostra giornata. Non si tratta solo del tempo dell'incontro vero e proprio, ma anche del tempo per andare e tornare, del tempo per prepararsi prima e per pensarci dopo.

Il modo migliore per sopravvivere alla distrazione dell'incontro con gli investitori è probabilmente quello di dividere l'azienda: scegliere un fondatore che si occupi degli investitori mentre gli altri mandano avanti l'azienda. Questo funziona meglio quando una startup ha 3 fondatori piuttosto che 2, e meglio quando il leader dell'azienda non è anche il principale sviluppatore. Nel migliore dei casi, l'azienda continua ad avanzare a velocità dimezzata.

Ma questo è il caso migliore. Il più delle volte l'azienda si blocca durante la raccolta di fondi. E questo è pericoloso per molte ragioni. La raccolta di fondi richiede sempre più tempo del previsto. Quella che sembra un'interruzione di 2 settimane si trasforma in un'interruzione di 4 mesi. Questo può essere molto demoralizzante. E, peggio ancora, può rendervi meno attraenti per gli investitori. Questi ultimi vogliono investire in aziende dinamiche. Un'azienda che non ha fatto nulla di nuovo in 4 mesi non sembra dinamica, quindi inizia a perdere interesse. Gli investitori raramente lo capiscono, ma la maggior parte di ciò a cui rispondono quando perdono interesse in una startup è il danno causato dalla loro stessa indecisione.

La soluzione: mettere la startup al primo posto. Inserite gli incontri con gli investitori nei momenti liberi del vostro programma di sviluppo, piuttosto che fare lo sviluppo nei momenti liberi tra gli incontri con gli investitori. Se l'azienda continua a progredire - rilasciando nuove funzionalità, aumentando il traffico, concludendo accordi, facendo parlare di sé - è più probabile che gli incontri con gli investitori siano produttivi. Non solo perché la vostra startup sembrerà più viva, ma anche perché sarà meglio per il vostro morale, che è uno dei modi principali con cui gli investitori vi giudicano.

3. Sii conservativo.

Quando le condizioni peggiorano, la strategia ottimale diventa quella più conservativa. Quando le cose vanno bene si può rischiare; quando le cose vanno male si vuole andare sul sicuro.

Consiglio di affrontare la raccolta fondi come se le cose andassero sempre male. Il motivo è che tra la vostra capacità di illudervi e la natura selvaggiamente instabile del sistema con cui avete a che fare, probabilmente le cose sono già, o potrebbero facilmente diventare, molto peggiori di quanto sembrano.

Quello che dico alla maggior parte delle startup che finanziamo è che se qualcuno di affidabile vi offre un finanziamento a condizioni ragionevoli, accettatelo. Ci sono state startup che hanno ignorato questo consiglio e l'hanno fatta franca, startup che hanno ignorato una buona offerta nella speranza di ottenerne una migliore, e in effetti l'hanno ottenuta. Ma nella stessa posizione darei di nuovo lo stesso consiglio. Chi sa quanti proiettili c'erano nella pistola con cui stavano giocando alla roulette russa?

Corollario: se un investitore sembra interessato, non lasciatelo semplicemente in disparte. Non si può dare per scontato che una persona interessata ad investire rimanga tale. In effetti, non potete nemmeno dire (e nemmeno lui sa dire) se è veramente interessato finché non si cerca di convertire l'interesse in denaro. Quindi, se avete dei prospect interessanti, chiudeteli subito o cancellateli. E a meno che non abbiate già abbastanza fondi, questo si riduce a: chiudeteli subito.

Le startup non vincono ottenendo grandi finanziamenti, ma realizzando grandi prodotti. Quindi finite di raccogliere fondi e tornate al lavoro.

4. Sii flessibile.

Ci sono due domande che i VC fanno e alle quali non dovreste rispondere: “Con chi altro stai parlando?” e ‘Quanto stai cercando di raccogliere?’.

I VC non si aspettano che rispondiate alla prima domanda. La fanno solo per sicurezza.4 Sembrano invece aspettarsi una risposta alla seconda. Ma non credo che dobbiate limitarvi a dire una cifra. Non per giocare con loro, ma perché non dovreste avere un importo fisso da raccogliere.

L'abitudine di una startup che ha bisogno di un importo fisso di finanziamento è un'usanza obsoleta che risale ai tempi in cui le startup erano più costose. Un'azienda che doveva costruire una fabbrica o assumere 50 persone doveva ovviamente raccogliere una certa somma minima. Ma poche startup tecnologiche si trovano oggi in questa situazione.

Consigliamo alle startup di dire agli investitori che ci sono diverse strade da percorrere a seconda dell'importo raccolto. Con soli 50.000 dollari si potrebbe pagare il vitto e l'affitto ai fondatori per un anno. Un paio di centinaia di migliaia di dollari permetterebbero loro di avere un ufficio e di assumere persone intelligenti che conoscono dai tempi della scuola. Un paio di milioni di dollari permetterebbero loro di far esplodere l'impresa. Il messaggio (e non solo il messaggio, ma il fatto) dovrebbe essere: avremo successo a prescindere da tutto. Raccogliere più soldi ci permette solo di farlo più velocemente.

Se state raccogliendo un angel round, la dimensione del round può anche cambiare al volo. In effetti, all'inizio è meglio fare un piccolo round, per poi espanderlo in base alle necessità, piuttosto che cercare di raccogliere un grande round e rischiare di perdere gli investitori che avete già se non riuscite a raccogliere l'intero importo. Potreste anche decidere di fare un “rolling close”, in cui il round non ha una dimensione predeterminata, ma vendete le azioni agli investitori uno alla volta, man mano che dicono di sì. Questo aiuta a superare i momenti di stallo, perché si può iniziare non appena il primo è pronto a investire.5

5. Sii indipendente.

Una startup con una coppia di fondatori poco più che ventenni può avere spese così basse da essere redditizia anche con soli 2000 dollari al mese. Si tratta di una cifra trascurabile come fatturato di un’azienda, ma l'effetto sul vostro morale e sulla vostra posizione negoziale è tutt'altro. Noi di YC usiamo l'espressione “redditività da ramen” per descrivere la situazione in cui si guadagna appena il necessario per pagare le spese di vita. Quando si passa alla redditività da ramen, tutto cambia. Potreste ancora aver bisogno di investimenti per sfondare, ma non ne avete bisogno questo mese.

Quando si avvia una startup non si può pianificare quanto tempo ci vorrà per diventare redditizi. Ma se vi trovate in una posizione in cui un piccolo sforzo in più nelle vendite vi porterebbe oltre la soglia di redditività del ramen, fatelo.

Agli investitori piace quando siete redditizi. Dimostra che avete pensato a fare soldi, invece di lavorare solo su divertenti problemi tecnici; dimostra che avete la disciplina per mantenere basse le spese; ma soprattutto significa che non ne avete bisogno.

Non c'è niente che piaccia di più agli investitori di una startup che sembra avere successo anche senza di loro. Agli investitori piace quando possono aiutare una startup, ma non amano le startup che morirebbero senza quell'aiuto.

In YC passiamo molto tempo a cercare di prevedere come andranno le startup che abbiamo finanziato, perché stiamo cercando di imparare a scegliere i vincitori. Abbiamo osservato le traiettorie di così tante startup che siamo diventati più bravi a prevederle. E quando parliamo di startup che riteniamo possano avere successo, ci ritroviamo a dire cose del tipo: “Oh, quei ragazzi sanno badare a se stessi. Se la caveranno”. Non “quei ragazzi sono davvero intelligenti” o “stanno lavorando a una grande idea”.6 Quando prevediamo buoni risultati per le startup, le qualità che emergono nelle argomentazioni di supporto sono tenacia, adattabilità, determinazione. Il che significa che, nella misura in cui abbiamo ragione, queste sono le qualità necessarie per vincere.

Gli investitori lo sanno, almeno inconsciamente. Il motivo per cui amano quando non avete bisogno di loro non è semplicemente che amano ciò che non possono avere, ma perché questa qualità è ciò che porta i fondatori al successo.

Sam Altman ce l'ha. Potreste paracadutarlo su un'isola piena di cannibali e tornare dopo 5 anni e lui sarebbe il re. Se siete Sam Altman, non dovete essere redditizi per comunicare agli investitori che avrete successo con o senza di loro (lui non lo era e l’ha fatto). Non tutti hanno la capacità di concludere affari di Sam. Io stesso non ce l'ho. Ma se non ce l'avete, potete far parlare i numeri per voi.

6. Non prendete il rifiuto sul personale.

Il rifiuto da parte degli investitori può farvi iniziare a dubitare di voi stessi. Dopo tutto, hanno più esperienza di voi. Se pensano che la vostra startup sia una schifezza, non hanno forse ragione?

Forse sì, forse no. Il modo per gestire il rifiuto è con precisione. Non bisogna semplicemente ignorare il rifiuto. Potrebbe avere un significato. Ma non bisogna nemmeno demoralizzarsi automaticamente.

Per capire cosa significa il rifiuto, bisogna innanzitutto capire quanto sia comune. Statisticamente, il VC medio è una macchina da rifiuti. David Hornik, partner di August, me lo ha detto:

I numeri per me sono stati qualcosa come 500-800 progetti ricevuti e letti, circa 50-100 incontri iniziali di un'ora, circa 20 aziende a cui mi sono interessato, circa 5 su cui ho lavorato seriamente, da 1 a 2 operazioni in un anno. Quindi le probabilità sono contro di voi. Potete essere un grande imprenditore, lavorare su cose interessanti, ecc. ma è ancora incredibilmente improbabile che veniate finanziati.

Questo è meno vero con gli angel, ma i VC rifiutano praticamente tutti. La struttura della loro attività fa sì che un partner effettui al massimo 2 nuovi investimenti all'anno, indipendentemente dal numero di buone startup che lo contattano.

Oltre alle probabilità terribili, l'investitore medio è, come ho già detto, un pessimo giudice delle startup. È più difficile giudicare le startup rispetto alla maggior parte delle altre cose, perché le grandi idee di startup tendono a sembrare sbagliate. Una buona idea di startup deve essere non solo buona ma anche nuova. E per essere sia buona che nuova, un'idea deve probabilmente sembrare cattiva alla maggior parte delle persone, altrimenti qualcuno la starebbe già facendo e non sarebbe una novità.

Questo rende il giudizio sulle startup più difficile della maggior parte delle altre cose che si giudicano. Per essere un buon investitore di startup, bisogna essere un intellettuale contrario. Questo è un problema per i VC, la maggior parte dei quali non è particolarmente fantasiosa. I VC sono per lo più persone che fanno soldi, non persone che creano cose.7 Gli angel sono più bravi ad apprezzare le idee innovative, perché la maggior parte di loro sono stati fondatori.

Quindi, quando ricevete un rifiuto, usate i dati che ci sono e non quelli che non ci sono. Se un investitore vi fornisce ragioni specifiche per non investire, analizzate la vostra startup e chiedetevi se hanno ragione. Se si tratta di problemi reali, risolveteli. Ma non fidatevi della loro parola. Si suppone che siate voi gli esperti del settore; dovete decidere voi.

Anche se un rifiuto non vi dice necessariamente nulla sulla vostra startup, suggerisce che la vostra proposta potrebbe essere migliorata. Scoprite cosa non funziona e cambiatelo. Non pensate solo che “gli investitori sono stupidi”. Spesso lo sono, ma cercate di capire esattamente dove li perdete.

Non lasciate che i rifiuti si accumulino come un cumulo deprimente e indifferenziato. Selezionateli e analizzateli e, invece di pensare che “non piacciamo a nessuno”, saprete con precisione quanto è grande il vostro problema e cosa fare per risolverlo.

7. Essere in grado di passare alla consulenza (se necessario).

La consulenza, come ho detto, è un modo pericoloso di finanziare una startup. Ma è meglio che morire. È un po' come la respirazione anaerobica: non è la soluzione ottimale a lungo termine, ma può salvarvi da una minaccia immediata. Se avete difficoltà a raccogliere fondi dagli investitori, potreste essere in grado di orientarvi verso la consulenza.

Questo funziona meglio per alcune startup che per altre. Non sarebbe stato naturale, ad esempio, per Google, ma se la vostra azienda produceva software per la costruzione di siti web, avreste potuto degradare in modo abbastanza graduale verso la consulenza, costruendo siti per i clienti con questo software.

A patto di stare attenti a non essere risucchiati definitivamente nella consulenza, questo potrebbe anche avere dei vantaggi. Se si utilizza il software per loro, si possono capire bene i propri utenti. Inoltre, come società di consulenza, potreste essere in grado di far utilizzare il vostro software a grandi nomi che non avreste mai ottenuto come società di prodotti.

All'inizio, in Viaweb siamo stati costretti a operare come una società di consulenza, perché eravamo così alla ricerca di utenti che ci offrivamo di costruire siti di e-commerce per loro se si iscrivevano. Ma non abbiamo mai fatto pagare questo lavoro, perché non volevamo che iniziassero a trattarci come veri e propri consulenti, chiamandoci ogni volta che volevano cambiare qualcosa nel loro sito. Sapevamo che dovevamo rimanere un'azienda di prodotti, perché solo così si può vendere.

8. Evitare gli investitori inesperti.

Anche se gli investitori alle prime armi sembrano poco pericolosi, possono essere i più pericolosi, perché sono molto nervosi. Soprattutto in proporzione all'importo investito. Raccogliere 20.000 dollari da un angel investor alle prime armi può essere tanto impegnativo quanto raccogliere 2 milioni di dollari da un fondo VC.

Anche i loro avvocati sono generalmente inesperti. Ma mentre gli investitori possono ammettere di non sapere cosa stanno facendo, i loro avvocati non possono farlo. Una startup di YC ha negoziato i termini di un piccolo round con un angel, per poi ricevere un accordo di 70 pagine dal suo avvocato. E poiché l'avvocato non avrebbe mai potuto ammettere, di fronte al suo cliente, di aver commesso un errore, ha dovuto insistere per mantenere tutte le condizioni draconiane contenute nel contratto, per cui l'accordo è saltato.

Naturalmente, qualcuno deve accettare denaro dagli investitori alle prime armi, altrimenti non ci sarebbero mai investitori esperti. Ma se lo fate, o (a) guidate voi stessi il processo, compresa la fornitura dei documenti, o (b) li usate solo per riempire un giro più grande guidato da qualcun altro.

9. Conoscere la propria posizione.

La cosa più pericolosa degli investitori è la loro indecisione. Lo scenario peggiore è il lungo no, quello che arriva dopo mesi di incontri. I rifiuti degli investitori sono come i difetti di progettazione: inevitabili, ma molto meno costosi se li si scopre per tempo.

Quindi, mentre parlate con gli investitori, cercate costantemente di capire a che punto siete. Quanto è probabile che vi offrano un term sheet? Di cosa devono essere convinti prima? Non dovreste necessariamente porre sempre queste domande in modo esplicito - potrebbe diventare fastidioso - ma dovreste sempre raccogliere dati in merito.

Gli investitori tendono a non impegnarsi se non nella misura in cui li spingete a farlo. È nel loro interesse raccogliere il massimo numero di informazioni e prendere il minimo numero di decisioni. Il modo migliore per costringerli ad agire è, ovviamente, la concorrenza degli investitori. Ma si può anche applicare una certa forza focalizzando la discussione: chiedendo quali sono le domande specifiche a cui devono rispondere per prendere una decisione, e poi rispondendo. Se riuscite a superare diversi ostacoli e loro continuano a sollevarne di nuovi, presumete che alla fine si tireranno indietro.

Dovete essere disciplinati nel raccogliere dati sulle intenzioni degli investitori. In caso contrario, il loro desiderio di guidarvi si combinerà con il vostro desiderio di essere guidati, producendo impressioni del tutto imprecise.

Utilizzate i dati per ponderare la vostra strategia. Probabilmente parlerete con diversi investitori. Concentratevi su quelli che hanno maggiori probabilità di dire sì. Il valore di un potenziale investitore è una combinazione di quanto sarebbe bello se dicesse di sì e di quanto è probabile che lo dica. Date il massimo peso al secondo fattore. In parte perché la qualità più importante di un investitore è semplicemente investire. Ma anche perché, come ho detto, il fattore più importante dell'opinione che gli investitori hanno di voi è l'opinione che gli altri investitori hanno di voi. Se state parlando con diversi investitori e riuscite a convincerne uno a dire sì, gli altri saranno molto più interessati. Quindi non state sacrificando gli investitori tiepidi se vi concentrate su quelli caldi; convincere gli investitori caldi è il modo migliore per convincere quelli tiepidi.

Futuro

Spero che le cose non siano sempre così difficili. Spero che, man mano che le startup diventeranno più economiche e il numero di investitori aumenterà, raccogliere fondi diventerà, se non facile, almeno semplice.

Nel frattempo, l’imperfezione del processo di finanziamento offre una grande opportunità. La maggior parte degli investitori non ha idea di quanto siano pericolosi. Sarebbero sorpresi di sapere che raccogliere denaro da loro è qualcosa che deve essere trattato come una minaccia per la sopravvivenza di un'azienda. Pensano solo di aver bisogno di qualche informazione in più per decidere. Non capiscono che ci sono altri 10 investitori che vogliono anch'essi un po' di informazioni in più e che il processo di dialogo con tutti loro può portare una startup a un punto morto per mesi.

Poiché gli investitori non capiscono il costo di trattare con loro, non si rendono conto di quanto spazio c'è per un potenziale concorrente che li sottovaluti. So per esperienza personale quanto più velocemente gli investitori potrebbero decidere, perché abbiamo ridotto il nostro tempo a 20 minuti (5 minuti di lettura della domanda, 10 minuti di colloquio, 5 minuti di discussione). Se si investisse più denaro si vorrebbe impiegare più tempo, ovviamente. Ma se possiamo decidere in 20 minuti, dovremmo impiegare più di un paio di giorni?

Opportunità come questa non rimangono inutilizzate per sempre, anche in un settore così conservativo come quello del venture capital. Quindi, o gli investitori esistenti cominceranno a decidere più rapidamente, o emergeranno nuovi investitori che lo faranno.

Nel frattempo, i fondatori devono considerare la raccolta di fondi come un processo pericoloso. Fortunatamente, posso risolvere il pericolo più grande proprio qui. Il pericolo maggiore è la sorpresa. È che le startup sottovalutino la difficoltà della raccolta di fondi - che superino tutte le fasi iniziali, ma che quando passano alla raccolta di fondi la trovino sorprendentemente difficile, si demoralizzino e rinuncino. Quindi ve lo dico in anticipo: raccogliere fondi è difficile.

Note

Tutti sanno che per fare un lavoro straordinario servono sia il talento naturale che la determinazione. Ma c'è un terzo ingrediente che non è così ben compreso: un interesse ossessivo per un particolare argomento.

Per spiegare questo punto devo mettere a rischio la mia reputazione con un gruppo di persone, e scelgo i collezionisti di biglietti dell’autobus. Ci sono persone che collezionano vecchi biglietti dell’autobus. Come molti collezionisti, hanno un interesse ossessivo per i dettagli di ciò che collezionano. Riescono a tenere traccia delle distinzioni tra i vari tipi di biglietti in un modo che sarebbe difficile per il resto di noi. Perché non ce ne importa abbastanza. A cosa serve spendere tanto tempo pensando ai vecchi biglietti dell’autobus?

Questo ci porta alla seconda caratteristica di questo tipo di ossessione: non ha alcuno scopo. L’amore di un collezionista di biglietti dell’autobus è disinteressato. Non lo fanno per impressionarci o per arricchirsi, ma per il piacere di farlo.

Quando guardiamo le vite di chi ha fatto grandi cose, vediamo uno schema costante. Spesso cominciano con un interesse ossessivo da collezionista di biglietti dell’autobus per qualcosa che sarebbe sembrato inutile alla maggior parte dei loro contemporanei. Una delle caratteristiche più sorprendenti del libro di Darwin sulla sua spedizione con il Beagle è la profondità del suo interesse per la storia naturale. La sua curiosità sembra infinita. Lo stesso si può dire di Ramanujan, il matematico che passava ore a calcolare sulla sua lavagna cosa succedeva alle serie.

È un errore pensare che stessero "gettando le basi" per le scoperte che avrebbero fatto in seguito. C’è troppa intenzionalità in questa metafora. Come i collezionisti di biglietti dell’autobus, lo facevano perché gli piaceva farlo.

Ma c'è una differenza tra Ramanujan e un collezionista di biglietti dell’autobus: le serie contano, i biglietti dell’autobus no.

Se dovessi riassumere la ricetta del genio in una sola frase, potrebbe essere questa:

avere un’ossessione disinteressata per qualcosa che conta.

Non sto forse dimenticando gli altri due ingredienti? Meno di quanto possiate pensare. Un interesse ossessivo per un argomento è sia un indicatore di capacità sia un sostituto della determinazione. A meno che non abbiate una sufficiente attitudine matematica, non troverete interessante una serie. E quando siete ossessivamente interessati a qualcosa, non avete bisogno di molta determinazione: non dovete sforzarvi così tanto quando è la curiosità a trascinarvi.

Un interesse ossessivo può persino portarvi fortuna, nella misura in cui la fortuna esiste. Come disse Pasteur: “il caso favorisce una mente preparata”, e se c’è una cosa che distingue una mente ossessionata è l’essere preparata.

La caratteristica più importante di questo tipo di ossessione è il suo essere disinteressata. Non solo perché funge da filtro per la serietà, ma anche perché aiuta a scoprire nuove idee.

I sentieri che portano a nuove idee tendono a sembrare poco promettenti; se sembrassero promettenti, sarebbero già stati esplorati da molti altri. Come fanno le persone che fanno grandi cose a scoprire questi sentieri che gli altri trascurano? La storia popolare è che semplicemente hanno una visione migliore: perché sono così talentuosi da vedere sentieri che altri non vedono. Ma se guardiamo al modo in cui vengono fatte le grandi scoperte, non è così che funziona. Darwin non prestava maggiore attenzione alle singole specie rispetto ad altri perché vedeva che questo avrebbe portato a grandi scoperte, mentre gli altri no. Era semplicemente molto, molto interessato a queste cose.

Darwin non riusciva a spegnere questo interesse. Né Ramanujan. Non hanno scoperto i sentieri nascosti che hanno trovato perché sembravano promettenti, ma perché non riuscivano a farne a meno. Questo gli ha permesso di seguire quei sentieri che qualcuno semplicemente ambizioso avrebbe ignorato.

Quale persona razionale deciderebbe che il modo per scrivere grandi romanzi sia iniziare trascorrendo diversi anni a creare un linguaggio elfico immaginario, come Tolkien, o visitare ogni famiglia del sud-ovest dell’Inghilterra, come Trollope? Nessuno, incluso Tolkien e Trollope.

La teoria del biglietto dell’autobus è simile alla famosa definizione di genio di Carlyle come una capacità infinita di affrontare difficoltà. Ma ci sono due differenze. La teoria del biglietto dell’autobus chiarisce che la fonte di questa capacità infinita di affrontare difficoltà non è una diligenza infinita, come sembra intendere Carlyle, ma una sorta di interesse infinito che hanno i collezionisti. Aggiunge anche una qualificazione importante: una capacità infinita di affrontare difficoltà su qualcosa che conta.

Ma cosa conta? Non si può mai esserne sicuri. È proprio perché nessuno può sapere in anticipo quali sentieri siano promettenti che si possono scoprire nuove idee lavorando su ciò che ci interessa.

Tuttavia, ci sono alcune euristiche che si possono utilizzare per indovinare se un’ossessione potrebbe essere qualcosa che conta. Ad esempio, è più promettente se stai creando qualcosa, piuttosto che limitarti a consumare qualcosa che qualcun altro ha creato. È più promettente se ciò che ti interessa è difficile, soprattutto se è più difficile per gli altri che per te. Le ossessioni delle persone talentuose sono più propense ad essere promettenti; quando le persone talentuose si interessano a cose casuali, non sono veramente casuali.

Ma non si può mai essere sicuri. Infatti, ecco un’idea interessante che è anche piuttosto allarmante se fosse vera: potrebbe essere che, per fare un grande lavoro, bisogni anche sprecare molto tempo.

In molte aree, la ricompensa è proporzionata al rischio. Se questa regola è valida anche in questo caso, allora il modo per trovare i sentieri che portano a un lavoro veramente grande è essere disposti a investire molto sforzo in cose che si rivelano esattamente tanto poco promettenti quanto sembrano.

Non sono sicuro che ciò sia vero. Da un lato, sembra sorprendentemente difficile sprecare il proprio tempo, finché si lavora duramente su qualcosa di interessante. Molto di ciò che fai finisce per essere utile. Dall’altro lato, la regola che lega rischio e ricompensa è così potente che sembra applicarsi ovunque ci sia rischio. Il caso di Newton, almeno, suggerisce che la regola del rischio/ricompensa valga anche qui. È famoso per un’ossessione particolare che si è rivelata straordinariamente fruttuosa: usare la matematica per descrivere il mondo. Ma aveva anche due altre ossessioni, l’alchimia e la teologia, che sembrano essere stati completi sprechi di tempo. Alla fine, ha ottenuto un guadagno netto. La sua scommessa su ciò che oggi chiamiamo fisica ha dato talmente tanti frutti che ha più che compensato le altre due. Ma le altre due erano necessarie, nel senso che doveva correre grandi rischi per fare scoperte così grandi? Non lo so.

Ecco un’idea ancora più allarmante: è possibile fare tutte scommesse sbagliate? Probabilmente succede abbastanza spesso. Ma non sappiamo quanto spesso, perché queste persone non diventano famose.

Non è solo che i ritorni derivanti dal seguire un sentiero siano difficili da prevedere. Cambiano drasticamente nel tempo. Il 1830 è stato un periodo davvero favorevole per chi fosse ossessionato dalla storia naturale. Se Darwin fosse nato nel 1709 anziché nel 1809, forse non avremmo mai sentito parlare di lui.

Cosa si può fare di fronte a tale incertezza? Una soluzione è coprire le proprie scommesse, che in questo caso significa seguire i sentieri evidentemente promettenti invece di seguire le proprie ossessioni private. Ma come con qualsiasi copertura, si riduce la ricompensa quando si riduce il rischio. Se rinunci a lavorare su ciò che ti piace per seguire un percorso più convenzionalmente ambizioso, potresti perdere qualcosa di meraviglioso che altrimenti avresti scoperto. Anche questo deve succedere continuamente, forse anche più spesso rispetto al genio le cui scommesse falliscono tutte.

L’altra soluzione è lasciarsi interessare da molte cose diverse. Non riduci il tuo potenziale guadagno se cambi tra interessi altrettanto genuini, a seconda di quale sembri funzionare meglio finora. Ma c’è anche un pericolo in questo: se lavori su troppi progetti diversi, potresti non riuscire a entrare abbastanza in profondità in nessuno di essi.

Una cosa interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che potrebbe aiutare a spiegare perché persone di diversi tipi eccellono in tipi di lavoro differenti. L’interesse è molto più distribuito in modo disomogeneo rispetto alla capacità. Se tutto ciò che serve per fare un grande lavoro è il talento naturale, e se il talento naturale è distribuito uniformemente, allora bisognerebbe inventare teorie elaborate per spiegare le distribuzioni sbagliate che vediamo tra chi effettivamente fa grandi cose in vari campi. Ma potrebbe essere che molta di questa distorsione abbia una spiegazione più semplice: persone diverse sono interessate a cose diverse.

La teoria del biglietto dell’autobus spiega anche perché le persone siano meno propense a fare un lavoro straordinario dopo aver avuto figli. Qui l’interesse deve competere non solo con ostacoli esterni, ma con un altro interesse, che per la maggior parte delle persone è estremamente potente. È più difficile trovare tempo per il lavoro dopo aver avuto figli, ma quella è la parte facile. Il cambiamento reale è che non ne hai più voglia.

Ma l’implicazione più interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che suggerisce modi per incoraggiare un grande lavoro. Se la ricetta del genio è semplicemente talento naturale più duro lavoro, tutto ciò che possiamo fare è sperare di avere molto talento e lavorare più duramente possibile. Ma se l’interesse è un ingrediente critico nel genio, potremmo essere in grado, coltivando l’interesse, di coltivare il genio.

Ad esempio, per chi è molto ambizioso, la teoria del biglietto dell’autobus suggerisce che il modo di fare un grande lavoro sia rilassarsi un po’. Invece di stringere i denti e perseguire diligentemente ciò che tutti i tuoi pari ritengono essere la linea di ricerca più promettente, forse dovresti provare a fare qualcosa solo per divertimento. E se sei bloccato, potrebbe essere proprio questa la via per uscirne.

Mi è sempre piaciuta la famosa domanda doppia di Hamming: quali sono i problemi più importanti nel tuo campo, e perché non stai lavorando su uno di essi? È un ottimo modo per scuotersi. Ma forse è un po’ troppo rigido. Potrebbe essere almeno altrettanto utile chiedersi: se potessi prenderti un anno di pausa per lavorare su qualcosa che probabilmente non sarebbe importante ma sarebbe davvero interessante, cosa sarebbe?

La teoria del biglietto dell’autobus suggerisce anche un modo per evitare di rallentare con l’età. Forse la ragione per cui le persone hanno meno idee nuove con l’avanzare dell’età non è semplicemente che stanno perdendo il loro slancio. Potrebbe anche essere che, una volta che ci si è affermati, non si possa più permettersi di occuparsi di progetti collaterali irresponsabili come si faceva quando si era giovani e nessuno si preoccupava di ciò che facevi.

La soluzione a questo è ovvia: rimani irresponsabile. Sarà difficile, però, perché i progetti apparentemente casuali che intraprendi per evitare il declino sembreranno agli altri come prova di esso. E tu stesso non saprai con certezza che si sbagliano. Ma almeno sarà più divertente lavorare su ciò che desideri.

Potrebbe anche essere che possiamo coltivare l’abitudine di raccogliere “biglietti dell’autobus intellettuali” nei bambini. Il piano usuale nell’educazione è cominciare con un focus ampio e superficiale, per poi diventare progressivamente più specializzati. Ma io ho fatto l’opposto con i miei figli. So che posso contare sulla loro scuola per gestire la parte ampia e superficiale, quindi li porto più a fondo.

Quando si interessano a qualcosa, per quanto casuale, li incoraggio ad andare incredibilmente, in modo da “collezionisti di biglietti dell’autobus”, a fondo. Non lo faccio per via della teoria del biglietto dell’autobus. Lo faccio perché voglio che provino la gioia dell’apprendimento, e non la proveranno mai per qualcosa che li costringo ad imparare. Deve essere qualcosa che li interessa. Sto solo seguendo il percorso di minima resistenza; la profondità è un sottoprodotto. Ma se cercando di mostrare loro la gioia dell’apprendimento, finisco anche per allenarli a scavare in profondità, tanto meglio.

Avrà qualche effetto? Non ne ho idea. Ma questa incertezza potrebbe essere il punto più interessante di tutti. C’è così tanto di più da imparare su come fare un grande lavoro. Per quanto antica possa sembrare la civiltà umana, è ancora davvero molto giovane se non abbiamo compreso qualcosa di così fondamentale. È entusiasmante pensare che ci siano ancora scoperte da fare sulla scoperta. Se questo è il tipo di cosa che ti interessa.

(Questo articolo descrive le tecniche di filtraggio dello spam utilizzate nel lettore di posta elettronica web a prova di spam che abbiamo costruito per esercitarci con Arc. Un algoritmo migliorato è descritto in Better Bayesian Filtering).

Penso che sia possibile fermare lo spam e che i filtri basati sul contenuto siano il modo per farlo. Il tallone d'Achille degli spammer è il loro messaggio. Sono in grado di aggirare qualsiasi altra barriera che venga posta. Almeno finora ci sono riusciti. Ma devono trasmettere il loro messaggio, qualunque esso sia. Se riusciamo a scrivere un software che riconosca i loro messaggi, non c'è modo che riescano ad aggirarlo.

_ _ _

Per il destinatario, lo spam è facilmente riconoscibile. Se si assumesse qualcuno per leggere la posta e scartare lo spam, non avrebbe problemi a farlo. Quanto dobbiamo fare, a parte l'intelligenza artificiale, per automatizzare questo processo?

Penso che saremo in grado di risolvere il problema con algoritmi abbastanza semplici. Infatti, ho scoperto che è possibile filtrare in modo accettabile lo spam attuale utilizzando nient'altro che una combinazione bayesiana delle probabilità di spam delle singole parole. Utilizzando un filtro bayesiano leggermente modificato (come descritto di seguito), ci sfuggono meno di 5 spam su 1000, con 0 falsi positivi.

L'approccio statistico di solito non è il primo che si tenta quando si scrivono filtri antispam. Il primo istinto della maggior parte degli hacker è quello di cercare di scrivere un software che riconosca le singole proprietà dello spam. Guardate lo spam e pensate: che faccia tosta hanno questi tizi a cercare di inviarmi una mail che inizia con “Caro amico” o che ha un oggetto tutto maiuscolo e che finisce con otto punti esclamativi. Posso filtrare queste cose con una sola riga di codice.

E così si fa, e all'inizio funziona. Poche e semplici regole eliminano un bel po' di spam in entrata. La semplice ricerca della parola “click” cattura il 79,7% delle e-mail nel mio corpus di spam, con solo l'1,2% di falsi positivi.

Ho passato circa sei mesi a scrivere un software che cercava le singole caratteristiche dello spam prima di provare l'approccio statistico. Ho scoperto che riconoscere gli ultimi percentili di spam diventava molto difficile e che, rendendo i filtri più stringenti, si ottenevano più falsi positivi.

I falsi positivi sono e-mail legittime che vengono erroneamente identificate come spam. Per la maggior parte degli utenti, perdere e-mail legittime è un ordine di grandezza peggiore che ricevere spam, quindi un filtro che produce falsi positivi è come una cura per l'acne che comporta un rischio di morte per il paziente.

Più spam riceve un utente, meno è probabile che si accorga di una mail legittima che giace nella sua cartella spam. E stranamente, più i filtri antispam migliorano, più i falsi positivi diventano pericolosi, perché quando i filtri sono veramente buoni, gli utenti sono più propensi a ignorare tutto ciò che catturano.

Non so perché ho evitato di provare l'approccio statistico per così tanto tempo. Penso che sia stato perché mi ero abituato a cercare di identificare da solo le caratteristiche dello spam, come se stessi giocando una sorta di partita competitiva con gli spammer. (I non hacker spesso non se ne rendono conto, ma la maggior parte degli hacker è molto competitiva). Quando ho provato l'analisi statistica, ho scoperto subito che era molto più intelligente di quanto fossi io. Ha scoperto, naturalmente, che termini come “virtumundo” e “teens” sono buoni indicatori di spam. Ma ha anche scoperto che “per”, “FL” e “ff0000” sono buoni indicatori di spam. In effetti, “ff0000” (html per rosso vivo) risulta essere un buon indicatore di spam quanto qualsiasi termine pornografico.

_ _ _

Ecco una sintesi di come eseguo il filtraggio statistico. Inizio con un corpus di spam e uno di posta non spam. Al momento ciascuno di essi contiene circa 4000 messaggi. Esamino l'intero testo, comprese le intestazioni, l'html e il javascript incorporati, di ogni messaggio di ciascun corpus. Attualmente considero i caratteri alfanumerici, i trattini, gli apostrofi e i segni di dollaro come parte dei token e tutto il resto come separatore di token. (Ignoro i token che sono tutte cifre e ignoro anche i commenti html, non considerandoli nemmeno come separatori di token.

Conto il numero di volte in cui ogni token (ignorando il case, per ora) ricorre in ogni corpus. A questo punto mi ritrovo con due grandi tabelle di hash, una per ogni corpus, che mappano i token sul numero di occorrenze.

Quindi creo una terza tabella di hash, questa volta mappando ogni token sulla probabilità che un'e-mail che lo contiene sia uno spam, che calcolo come segue1:

(let ((g (* 2 (or (gethash word good) 0)))
      (b (or (gethash word bad) 0)))
   (unless (< (+ g b) 5)
     (max .01
          (min .99 (float (/ (min 1 (/ b nbad))
                             (+ (min 1 (/ g ngood))   
                                (min 1 (/ b nbad)))))))))

dove word è il token di cui stiamo calcolando la probabilità, good e bad sono le tabelle hash create nel primo passo e ngood e nbad sono rispettivamente il numero di messaggi non spam e spam.

Ho riportato il codice per mostrare un paio di dettagli importanti. Voglio alterare leggermente le probabilità per evitare i falsi positivi e, per tentativi, ho scoperto che un buon modo per farlo è raddoppiare tutti i numeri in positivo. Questo aiuta a distinguere tra le parole che si trovano occasionalmente nelle e-mail legittime e quelle che non si trovano quasi mai. Considero solo le parole che ricorrono più di cinque volte in totale (in realtà, a causa del raddoppio, sarebbe sufficiente che ricorressero tre volte nelle e-mail non di spam). C'è poi la questione della probabilità da assegnare alle parole che ricorrono in un corpus ma non nell'altro. Anche in questo caso, per tentativi, ho scelto 0,01 e 0,99. Ci può essere spazio per la messa a punto, ma con la crescita del corpus tale messa a punto avverrà comunque automaticamente.

I più attenti noteranno che, mentre considero ogni corpus come un unico lungo flusso di testo ai fini del conteggio delle occorrenze, per calcolare le probabilità di spam uso il numero di e-mail in ciascuno di essi, piuttosto che la loro lunghezza combinata. Questo aggiunge un'altra leggera distorsione per proteggere dai falsi positivi.

Quando arriva un nuovo messaggio, questo viene scomposto in token e i quindici token più interessanti, dove l'interesse è misurato in base a quanto la loro probabilità di spam è lontana da un valore neutro di 0,5, vengono utilizzati per calcolare la probabilità che la posta sia spam. Se probs è un elenco delle quindici probabilità individuali, si calcola la probabilità combinata in questo modo:

(let ((prod (apply #'* probs)))
  (/ prod (+ prod (apply #'* (mapcar #'(lambda (x) 
                                         (- 1 x))
                                     probs)))))

Una domanda che sorge nella pratica è quale probabilità assegnare a una parola mai vista, cioè che non compare nella tabella delle probabilità delle parole. Ho scoperto, sempre per tentativi, che .4 è un buon numero da utilizzare. Se non avete mai visto una parola prima d'ora, è probabile che sia buona; le parole spam tendono a essere fin troppo familiari.

In un'appendice alla fine sono riportati esempi di applicazione di questo algoritmo a messaggi di posta elettronica reali.

Considero spam una mail se l'algoritmo di cui sopra le dà una probabilità superiore a .9 di esserlo. In pratica, però, non ha molta importanza dove si colloca questa soglia, perché poche probabilità finiscono nel mezzo dell'intervallo.

_ _ _

Un grande vantaggio dell'approccio statistico è che non si devono leggere così tanti messaggi di spam. Negli ultimi sei mesi ho letto letteralmente migliaia di messaggi di spam ed è davvero demoralizzante. Norbert Wiener diceva che se si compete con gli schiavi si diventa schiavi, e c'è qualcosa di altrettanto degradante nel competere con gli spammer. Per riconoscere le singole caratteristiche dello spam bisogna cercare di entrare nella mente dello spammer, e francamente voglio passare il minor tempo possibile nella mente degli spammer.

Ma il vero vantaggio dell'approccio bayesiano, ovviamente, è che si sa cosa si sta misurando. I filtri che riconoscono le caratteristiche, come SpamAssassin, assegnano un “punteggio” di spam alle e-mail. L'approccio bayesiano assegna una probabilità effettiva. Il problema di un “punteggio” è che nessuno sa cosa significhi. Non lo sa l'utente, ma peggio ancora non lo sa lo sviluppatore del filtro. Quanti punti dovrebbe ricevere un'e-mail se contiene la parola “sesso”? Una probabilità può ovviamente essere sbagliata, ma c'è poca ambiguità sul suo significato o sul modo in cui le prove dovrebbero essere combinate per calcolarla. Sulla base del mio corpus, “sesso” indica una probabilità di .97 che l'email contenente sia uno spam, mentre “sexy” indica una probabilità di .99. La regola di Bayes, altrettanto inequivocabile, dice che un'e-mail contenente entrambe le parole avrebbe, in assenza (improbabile) di altre prove, il 99,97% di probabilità di essere spam.

Poiché misura le probabilità, l'approccio bayesiano considera tutte le prove presenti nell'e-mail, sia quelle positive che quelle negative. Le parole che ricorrono sproporzionatamente di rado nello spam (come “però” o “stasera” o “a quanto pare”) contribuiscono a diminuire la probabilità tanto quanto parole negative come “unsubscribe” e “opt-in” contribuiscono ad aumentarla. Quindi un'e-mail altrimenti legittima che includa la parola “sesso” non verrà etichettata come spam.

Idealmente, naturalmente, le probabilità dovrebbero essere calcolate individualmente per ogni utente. Ricevo molte e-mail contenenti la parola “Lisp” e (finora) nessuno spam. Quindi una parola del genere è di fatto una sorta di password per l'invio di posta elettronica a me. Nel mio precedente software di filtraggio dello spam, l'utente poteva impostare un elenco di tali parole e la posta che le conteneva superava automaticamente i filtri. Nel mio elenco ho inserito parole come “Lisp” e anche il mio codice di avviamento postale, in modo da far passare le ricevute degli ordini online (che altrimenti avrebbero avuto un suono piuttosto spammoso). Pensavo di essere molto intelligente, ma ho scoperto che il filtro bayesiano faceva la stessa cosa per me, e inoltre ha scoperto molte parole a cui non avevo pensato.

Quando all'inizio ho detto che i nostri filtri lasciano passare meno di 5 spam su 1000 con 0 falsi positivi, mi riferisco al filtraggio della mia posta basato su un corpus di posta. Ma questi numeri non sono fuorvianti, perché questo è l'approccio che sto sostenendo: filtrare la posta di ogni utente in base alla posta spam e non spam che riceve. In sostanza, ogni utente dovrebbe avere due pulsanti di cancellazione, quello ordinario e quello per la cancellazione come spam. Tutto ciò che viene cancellato come spam va nel corpus dello spam, mentre tutto il resto va nel corpus del non spam.

Si potrebbe inizializzare gli utenti con un filtro di partenza, ma alla fine ogni utente dovrebbe avere le proprie probabilità per parola basate sulla posta che riceve. Questo (a) rende i filtri più efficaci, (b) permette a ogni utente di decidere la propria definizione precisa di spam e (c) forse, soprattutto, rende difficile per gli spammer sintonizzare le mail per farle passare attraverso i filtri. Se gran parte del cervello del filtro risiede nei singoli database, la semplice messa a punto degli spam per farli passare attraverso i filtri di partenza non garantirà nulla sulla loro capacità di passare attraverso i filtri diversi e molto più addestrati dei singoli utenti.

Il filtro antispam basato sui contenuti è spesso combinato con una whitelist, un elenco di mittenti la cui posta può essere accettata senza alcun filtro. Un modo semplice per creare una whitelist di questo tipo consiste nel tenere un elenco di tutti gli indirizzi a cui l'utente ha inviato posta. Se un lettore di posta elettronica dispone di un pulsante di cancellazione come spam, si può anche aggiungere l'indirizzo di provenienza di ogni e-mail che l'utente ha cancellato come spazzatura ordinaria.

Sono un sostenitore delle whitelist, ma più per risparmiare calcoli che per migliorare il filtraggio. Ero abituato a pensare che le whitelist avrebbero reso più semplice il filtraggio, in quanto si sarebbero dovute filtrare solo le e-mail di persone che non si erano mai sentite, mentre chi vi invia una e-mail per la prima volta è limitato dalle convenzioni su ciò che può dirvi. Una persona che conoscete già potrebbe inviarvi un'e-mail che parla di sesso, ma una persona che vi invia una e-mail per la prima volta non lo farebbe. Il problema è che le persone possono avere più di un indirizzo e-mail, quindi un nuovo indirizzo mittente non garantisce che il mittente vi stia scrivendo per la prima volta. Non è insolito che un vecchio amico (soprattutto se si tratta di un hacker) vi invii improvvisamente un'e-mail con un nuovo indirizzo di provenienza, quindi non potete rischiare falsi positivi filtrando in modo particolarmente rigoroso la posta proveniente da indirizzi sconosciuti.

In un certo senso, però, i miei filtri rappresentano una sorta di whitelist (e blacklist) perché si basano su interi messaggi, comprese le intestazioni. Quindi, in un certo senso, “conoscono” gli indirizzi e-mail dei mittenti affidabili e persino i percorsi attraverso i quali la posta arriva da loro a me. E sanno lo stesso dello spam, compresi i nomi dei server, le versioni dei mailer e i protocolli.

_ _ _

Se pensassi di poter mantenere gli attuali tassi di filtraggio dello spam, considererei il problema risolto. Ma non significa molto essere in grado di filtrare la maggior parte dello spam attuale, perché lo spam si evolve. Infatti, la maggior parte delle tecniche antispam finora sono state come pesticidi che non fanno altro che creare un nuovo ceppo di insetti resistenti.

Sono più fiducioso nei confronti dei filtri bayesiani, perché si evolvono con lo spam. Quindi, se gli spammer iniziano a usare “c0ck” invece di “cock” per eludere i filtri antispam semplicistici basati sulle singole parole, i filtri bayesiani se ne accorgono automaticamente. In effetti, “c0ck” è una prova molto più dannosa di “cock”, e i filtri bayesiani sanno esattamente quanto di più.

Tuttavia, chiunque proponga un piano per il filtraggio dello spam deve essere in grado di rispondere alla domanda: se gli spammer sapessero esattamente cosa state facendo, quanto riuscirebbero a superarvi? Ad esempio, penso che se il filtraggio dello spam basato sul checksum diventasse un serio ostacolo, gli spammer passerebbero a tecniche mad-lib per generare i corpi dei messaggi.

Per battere i filtri bayesiani, non basterebbe che gli spammer rendessero uniche le loro e-mail o smettessero di usare singole parole sconce. Dovrebbero rendere le loro e-mail indistinguibili dalla posta ordinaria. E questo credo che li limiterebbe molto. Lo spam è costituito per lo più da annunci di vendita, quindi, a meno che la vostra posta ordinaria non sia tutta annunci di vendita, gli spam avranno inevitabilmente un carattere diverso. Inoltre, gli spammer dovrebbero cambiare (e continuare a cambiare) la loro intera infrastruttura, perché altrimenti le intestazioni risulterebbero ai filtri bayesiani come sempre negative, indipendentemente da ciò che hanno fatto al corpo del messaggio. Non conosco abbastanza l'infrastruttura utilizzata dagli spammer per sapere quanto sarebbe difficile far apparire legittime le intestazioni, ma la mia ipotesi è che sarebbe ancora più difficile che far apparire legittimo il messaggio.

Ammesso che si riesca a risolvere il problema delle intestazioni, lo spam del futuro avrà probabilmente un aspetto simile a questo:

Ciao a tutti. Ho pensato che dovessi dare un'occhiata a quanto segue: http://www.27meg.com/foo

perché questo è il massimo della vendita che i filtri basati sul contenuto lasceranno allo spammer. (In effetti, sarà difficile anche superare i filtri, perché se tutto il resto dell'e-mail è neutro, la probabilità di spam si baserà sull'URL, e ci vorrà un certo sforzo per farlo sembrare neutro).

Gli spammer vanno dalle aziende che gestiscono le cosiddette liste opt-in e che non cercano nemmeno di nascondere la propria identità, a chi dirotta i server di posta per inviare spam che promuove siti porno. Se usiamo il filtraggio per ridurre le loro opzioni a mail come quella qui sopra, gli spammer che si trovano all'estremità “legittima” dello spettro dovrebbero essere praticamente fuori dal mercato; si sentono obbligati da varie leggi statali a includere un testo che spiega perché il loro spam non è spam e come annullare la “sottoscrizione”, e questo tipo di testo è facile da riconoscere.

(Una volta pensavo che fosse ingenuo credere che leggi più severe avrebbero diminuito lo spam. Ora penso che, sebbene leggi più severe possano non diminuire la quantità di spam che gli spammer inviano, possono certamente aiutare i filtri a diminuire la quantità di spam che i destinatari vedono effettivamente).

In ogni caso, se si limitano le vendite che gli spammer possono fare, si tende inevitabilmente a farli fallire. La parola affari è importante da ricordare. Gli spammer sono uomini d'affari. Inviano spam perché funziona. Funziona perché, sebbene il tasso di risposta sia abominevolmente basso (al massimo 15 su un milione, contro i 3.000 su un catalogo), il costo, per loro, è praticamente nullo. Il costo è enorme per i destinatari, circa 5 settimane-uomo per ogni milione di destinatari che spendono un secondo per cancellare lo spam, ma lo spammer non deve pagarlo.

L'invio di spam ha comunque un costo per lo spammer.2 Quindi, quanto più si riesce a ridurre il tasso di risposta, sia con il filtraggio che con l'uso di filtri che costringano gli spammer a diluire le loro proposte, tanto meno le aziende troveranno conveniente inviare spam.

Il motivo per cui gli spammer utilizzano il tipo di messaggi di vendita che utilizzano è quello di aumentare i tassi di risposta. Questo è forse ancora più disgustoso che entrare nella mente di uno spammer, ma diamo un rapido sguardo alla mente di chi risponde allo spam. Questa persona o è incredibilmente credulona o nega profondamente i propri interessi sessuali. In entrambi i casi, per quanto lo spam ci sembri ripugnante o idiota, per loro è eccitante. Gli spammer non direbbero queste cose se non sembrassero eccitanti. E “ho pensato che dovreste dare un'occhiata a quanto segue” non ha la stessa attrattiva sul destinatario dello spam del tipo di cose che gli spammer dicono ora. Risultato: se non può contenere proposte di vendita interessanti, lo spam diventa meno efficace come veicolo di marketing e meno aziende vogliono usarlo.

Alla fine è questa la grande vittoria. Ho iniziato a scrivere software per il filtraggio dello spam perché non volevo più guardare quella roba. Ma se diventiamo abbastanza bravi a filtrare lo spam, smetterà di funzionare e gli spammer smetteranno di inviarlo.

_ _ _

Tra tutti gli approcci alla lotta allo spam, dal software alle leggi, credo che il filtro bayesiano sarà il più efficace. Ma penso anche che più tipi diversi di sforzi antispam intraprendiamo, meglio è, perché qualsiasi misura che limiti gli spammer tenderà a rendere più facile il filtraggio. Anche nell'ambito del filtraggio basato sui contenuti, ritengo che sia positivo che vengano utilizzati contemporaneamente molti tipi diversi di software. Più filtri diversi ci sono, più sarà difficile per gli spammer mettere a punto gli spam per superarli.

Appendice: Esempi di filtraggio

Ecco un esempio di spam arrivato mentre stavo scrivendo questo articolo. Le quindici parole più interessanti di questo spam sono:

qvp0045
indira
mx-05
intimail
$7500
freeyankeedom
cdo
bluefoxmedia
jpg
unsecured
platinum
3d0
qves
7c5
7c266675

Le parole sono un mix di elementi provenienti dalle intestazioni e dal corpo del messaggio, il che è tipico dello spam. Tipico dello spam è anche il fatto che ognuna di queste parole ha una probabilità di spam, nel mio database, di .99. In realtà ci sono più di quindici parole con una probabilità di .99, e queste sono solo le prime quindici viste.

Purtroppo ciò rende questa e-mail un esempio noioso dell'uso della Regola di Bayes. Per vedere un'interessante varietà di probabilità dobbiamo osservare questo spam, in realtà piuttosto atipico.

Le quindici parole più interessanti di questo spam, con le relative probabilità, sono:

madam           0.99
promotion       0.99
republic        0.99
shortest        0.047225013
mandatory       0.047225013
standardization 0.07347802
sorry           0.08221981
supported       0.09019077
people's        0.09019077
enter           0.9075001
quality         0.8921298
organization    0.12454646
investment      0.8568143
very            0.14758544
valuable        0.82347786

Questa volta le evidenze sono un misto di buone e cattive. Una parola come “shortest” è una evidenza di legittimità quasi pari a quella di una parola come “madam” o “promotion” per la colpevolezza. Ma la tesi della colpevolezza è comunque più forte. Se si combinano questi numeri secondo la regola di Bayes, la probabilità risultante è .9027.

“Madam” proviene ovviamente dagli spam che iniziano con Dear Sir or Madam’. Non sono molto comuni, ma la parola “Madam” non compare mai nelle mie e-mail legittime, ed è tutta una questione di rapporto.

“Republic” ottiene un punteggio elevato perché compare spesso nelle e-mail di truffa nigeriane e compare anche una o due volte negli spam che fanno riferimento alla Corea e al Sudafrica. Si potrebbe dire che è un caso che aiuti a identificare questo spam. Ma esaminando le probabilità dello spam ho scoperto che di questi incidenti ce ne sono molti e che hanno la straordinaria tendenza a spingere le cose nella direzione giusta piuttosto che in quella sbagliata. In questo caso, non è del tutto una coincidenza che la parola “Republic” ricorra nelle e-mail di truffa nigeriane e in questo spam. Esiste un'intera classe di proposte commerciali dubbie che coinvolgono paesi meno sviluppati, e questi a loro volta hanno più probabilità di avere nomi che specificano esplicitamente (perché non lo sono) che si tratta di repubbliche.3

D'altra parte, “enter” è un vero e proprio errore. Si verifica soprattutto nelle istruzioni di disiscrizione, ma in questo caso è usato in modo del tutto legittimo. Fortunatamente l'approccio statistico è abbastanza robusto e può tollerare un certo numero di errori prima che i risultati inizino a essere sballati.

A titolo di confronto, ecco un esempio di un caso raro, uno spam che supera i filtri. Perché? Perché, per puro caso, contiene parole che ricorrono nelle mie e-mail reali:

perl       0.01
python     0.01
tcl        0.01
scripting  0.01
morris     0.01
graham     0.01491078
guarantee  0.9762507
cgi        0.9734398
paul       0.027040077
quite      0.030676773
pop3       0.042199217
various    0.06080265
prices     0.9359873
managed    0.06451222
difficult  0.071706355

Ci sono un paio di buone notizie. Innanzitutto, questa mail probabilmente non passerebbe attraverso i filtri di chi non è specializzato in linguaggi di programmazione e ha un buon amico di nome Morris. Per un utente medio, tutte le prime cinque parole sarebbero neutre e non contribuirebbero alla probabilità di spam.

In secondo luogo, ritengo che il filtraggio basato sulle coppie di parole (vedi sotto) potrebbe essere in grado di catturare questo caso: “cost effective”, “setup fee”, “money back” - roba piuttosto incriminante. E naturalmente se continuassero a spammare me (o una rete di cui faccio parte), “Hostex” stesso verrebbe riconosciuto come un termine di spam.

Infine, ecco un'e-mail legittima. Le quindici parole più interessanti sono le seguenti:

continuation  0.01
describe      0.01
continuations 0.01
example       0.033600237
programming   0.05214485 
i'm           0.055427782
examples      0.07972858 
color         0.9189189  
localhost     0.09883721
hi            0.116539136
california    0.84421706
same          0.15981844
spot          0.1654587
us-ascii      0.16804294
what          0.19212411

La maggior parte delle parole presenti indica che si tratta di una mail leggittima. Ci sono due parole sospette, “color” (gli spammer amano i font colorati) e “California” (che ricorre nei testimonial e anche nei menu dei moduli), ma non sono sufficienti a superare parole ovviamente legittime come “continuazione” ed “esempio”.

È interessante che “describe” sia considerato così del tutto leittimo. Non si è verificato in nessuno dei miei 4000 spam. I dati si rivelano pieni di sorprese. Una delle cose che si imparano analizzando i testi di spam è quanto sia ristretto il sottoinsieme della lingua in cui operano gli spammer. È questo fatto, insieme al vocabolario altrettanto caratteristico della posta di ogni singolo utente, che rende il filtraggio bayesiano una buona scommessa.

Appendice: Altre idee

Un'idea che non ho ancora provato è quella di filtrare in base alle coppie di parole, o addirittura alle triple, piuttosto che alle singole parole. In questo modo si dovrebbe ottenere una stima molto più precisa della probabilità. Ad esempio, nel mio database attuale, la parola “offers” ha una probabilità di 0,96. Se si basasse la probabilità sulle coppie di parole, si otterrebbe che “special offers” e “valuable offers” hanno una probabilità di .99 e, ad esempio, “approach offers” (come “this approach offers”) ha una probabilità di .1 o meno.

Il motivo per cui non l'ho fatto è che il filtro basato sulle singole parole funziona già molto bene. Tuttavia, ciò significa che c'è spazio per rafforzare i filtri se lo spam diventa più difficile da individuare. (Curiosamente, un filtro basato su coppie di parole sarebbe in effetti un generatore di testo a catena di Markov che funziona al contrario).

Caratteristiche specifiche dello spam (ad esempio, non vedere l'indirizzo del destinatario nel campo to:) hanno ovviamente un valore nel riconoscimento dello spam. Possono essere considerate in questo algoritmo trattandole come parole virtuali. Probabilmente lo farò nelle prossime versioni, almeno per una manciata di indicatori di spam più evidenti. I filtri antispam che riconoscono le caratteristiche sono corretti in molti dettagli; ciò che manca è una disciplina generale per combinare le evidenze.

Il riconoscimento delle caratteristiche non spam può essere più importante di quello delle caratteristiche spam. I falsi positivi sono una preoccupazione tale da richiedere misure straordinarie. Probabilmente nelle prossime versioni aggiungerò un secondo livello di test progettato specificamente per evitare i falsi positivi. Se una mail attiva questo secondo livello di filtri, verrà accettata anche se la sua probabilità di spam è superiore alla soglia.

Non mi aspetto che questo secondo livello di filtraggio sia bayesiano. Sarà inevitabilmente non solo ad hoc, ma anche basato su ipotesi, perché il numero di falsi positivi non tenderà a essere abbastanza grande da notare gli schemi. (In ogni caso, è bene che un sistema di backup non si basi sulla stessa tecnologia del sistema principale).

Un'altra cosa che potrei provare a fare in futuro è concentrare l'attenzione su parti specifiche dell'e-mail. Ad esempio, circa il 95% dello spam attuale include l'url di un sito che vogliono farvi visitare. (Il restante 5% vuole che chiamiate un numero di telefono, che rispondiate via e-mail o a un indirizzo di posta americano o, in pochi casi, che compriate una certa azione). In questi casi l'URL è praticamente sufficiente da solo a determinare se l'e-mail è spam.

I nomi di dominio si distinguono dal resto del testo di un'e-mail (non in tedesco) perché spesso sono costituiti da più parole unite tra loro. Sebbene sia computazionalmente costoso nel caso generale, potrebbe valere la pena provare a scomporli. Se un filtro non ha mai visto il token “xxxporn” prima d'ora, avrà una probabilità di spam individuale di .4, mentre “xxx” e “porn” singolarmente hanno probabilità (nel mio corpus) di .9889 e .99 rispettivamente, e una probabilità combinata di .9998.

Mi aspetto che la scomposizione dei nomi di dominio diventi sempre più importante, dato che gli spammer saranno gradualmente costretti a non utilizzare più parole incriminanti nel testo dei loro messaggi. (Un url con un indirizzo ip è ovviamente un segno estremamente incriminante, tranne che nella posta di alcuni sysadmin).

Potrebbe essere una buona idea avere un elenco gestito in modo cooperativo di url promossi dagli spammer. Avremmo bisogno di una metrica di fiducia del tipo studiato da Raph Levien per evitare invii malevoli o incompetenti, ma se avessimo una cosa del genere fornirebbe una spinta a qualsiasi software di filtraggio. Sarebbe anche una comoda base per i boicottaggi.

Un altro modo per testare gli URL dubbi sarebbe quello di inviare un crawler per esaminare il sito prima che l'utente guardi l'e-mail che lo menziona. Si potrebbe utilizzare un filtro bayesiano per valutare il sito proprio come si farebbe con un'e-mail, e tutto ciò che viene trovato sul sito potrebbe essere incluso nel calcolo della probabilità che l'e-mail sia uno spam. Un url che porta a un reindirizzamento sarebbe ovviamente particolarmente sospetto.

Un progetto di cooperazione che credo sarebbe davvero una buona idea sarebbe quello di accumulare un corpus gigante di spam. Un corpus ampio e pulito è la chiave per far funzionare bene il filtraggio bayesiano. I filtri bayesiani potrebbero effettivamente utilizzare il corpus come input. Ma un corpus del genere sarebbe utile anche per altri tipi di filtri, perché potrebbe essere usato per testarli.

La creazione di un tale corpus pone alcuni problemi tecnici. Avremmo bisogno di metriche di fiducia per evitare invii maligni o incompetenti, ovviamente. Avremmo anche bisogno di modi per cancellare le informazioni personali (non solo gli indirizzi di posta elettronica e i codici, ma anche, ad esempio, gli argomenti degli url di cancellazione, che spesso codificano l'indirizzo di posta elettronica) dalle mail del corpus. Se qualcuno vuole intraprendere questo progetto, sarebbe una buona cosa per il mondo.

Appendice: Definizione di spam

Credo che ci sia un consenso approssimativo su cosa sia lo spam, ma sarebbe utile avere una definizione esplicita. Dovremo farlo se vogliamo stabilire un corpus centrale di spam, o anche per confrontare in modo significativo i tassi di filtraggio dello spam.

Per cominciare, lo spam non è un'e-mail commerciale non richiesta. Se qualcuno nel mio quartiere sapesse che sto cercando una vecchia Raleigh a tre velocità in buone condizioni e mi inviasse un'e-mail offrendomi di vendermene una, ne sarei felice, eppure questa e-mail sarebbe sia commerciale che non richiesta. La caratteristica distintiva dello spam (in effetti, la sua ragion d'essere) non è che non sia richiesto, ma che sia automatizzato.

Anche il fatto che lo spam sia solitamente commerciale è puramente incidentale. Se qualcuno iniziasse a inviare e-mail di massa per sostenere una causa politica, ad esempio, sarebbe spam tanto quanto le e-mail che promuovono un sito porno.

Propongo di definire lo spam come e-mail automatiche non richieste. Questa definizione include quindi alcune e-mail che molte definizioni legali di spam non includono. Le definizioni legali di spam, influenzate presumibilmente dalle lobby, tendono a escludere la posta inviata da aziende che hanno un “rapporto esistente” con il destinatario. Ma l'acquisto di qualcosa da un'azienda, ad esempio, non implica che si sia sollecitato un continuo invio di e-mail da parte sua. Se ordino qualcosa da un negozio online e poi mi inviano un flusso di spam, si tratta comunque di spam.

Le aziende che inviano spam spesso forniscono un modo per “annullare l'iscrizione” o chiedono di andare sul loro sito e modificare le “preferenze dell'account” se si vuole smettere di ricevere spam. Questo non è sufficiente a impedire che la posta sia spam. Non scegliere l'opt-out non è come scegliere l'adesione. A meno che il destinatario non abbia spuntato esplicitamente una casella chiaramente etichettata (il cui valore predefinito è no) chiedendo di ricevere l'e-mail, allora si tratta di spam.

In alcuni rapporti commerciali, si sollecita implicitamente un certo tipo di posta. Quando si ordina online, credo che si richieda implicitamente una ricevuta e una notifica quando l'ordine viene spedito. Non mi dispiace quando Verisign mi invia un messaggio di posta elettronica per avvisarmi che un nome di dominio sta per scadere (almeno, se sono loro a registrarlo). Ma quando Verisign mi invia un messaggio di posta elettronica offrendo una Guida GRATUITA alla creazione di un sito Web di e-commerce, questo è spam.

Grazie a Sarah Harlin per aver letto le bozze di questo testo; a Daniel Giffin (che sta anche scrivendo l'interprete Arc di produzione) per molte buone idee sul filtraggio e per aver creato la nostra infrastruttura di posta; a Robert Morris, Trevor Blackwell e Erann Gat per molte discussioni sullo spam; a Raph Levien per i consigli sulle metriche di fiducia; a Chip Coldwell e Sam Steingold per i consigli sulle statistiche.

Note

Al liceo decisi che all'università avrei studiato filosofia. Avevo diversi motivi, alcuni più onorevoli di altri. Uno dei meno onorevoli era scioccare le persone. Dove sono cresciuto, l'università era vista come una formazione per il lavoro, quindi studiare filosofia sembrava una cosa molto improduttiva. Un po' come fare dei buchi nei vestiti o mettersi una spilla nell'orecchio, che erano altre forme di impressionante inutilità che stavano diventando di moda.

Ma avevo anche dei motivi più onesti. Pensavo che studiare filosofia sarebbe stato una scorciatoia per la saggezza. Tutte le persone laureate in altre materie sarebbero finite con delle conoscenze specifiche. Io avrei imparato la vera natura delle cose.

Avevo provato a leggere qualche libro di filosofia. Non quelli recenti; non si trovavano nella biblioteca del liceo. Ma avevo provato a leggere Platone e Aristotele. Dubito che li capissi, ma sembrava che stessero parlando di qualcosa di importante. Credevo che avrei imparato cosa all'università.

L'estate prima dell'ultimo anno di liceo feci qualche corso universitario. Imparai molto nel corso di matematica, ma non in quello di filosofia. Eppure, il mio piano di studiarla rimase intatto. Era colpa mia se non avevo imparato nulla. Non avevo letto i libri assegnati con sufficiente attenzione. Avrei dato un'altra possibilità ai Principi della conoscenza umana di Berkeley all'università. Qualcosa di così ammirato e difficile da leggere doveva contenere qualche cosa di valore, se solo si riuscisse a capire cosa.

Ventisei anni dopo, ancora non capisco Berkeley. Ho una bella edizione delle sue opere complete. La leggerò mai? Sembra improbabile.

La differenza con allora è che adesso capisco perché probabilmente non valga la pena di cercare di capire Berkeley. Ora credo di capire cosa sia andato storto con la filosofia, e come lo potremmo sistemare.

Parole

Alla fine sono stato uno studente di filosofia per la maggior parte dell’ università. Non è andata come speravo. Non ho imparato nessuna verità magica per cui tutto il resto erano solo conoscenze specifiche. Ma almeno ora so perché. La filosofia non ha davvero un oggetto di studio come lo hanno la matematica, la storia o la maggior parte degli altri argomenti universitari. Non c'è un nucleo di conoscenza da padroneggiare. Al massimo si può conoscere ciò che diversi filosofi hanno detto sui vari argomenti. Pochi di loro hanno detto cose così corrette che la gente ha dimenticato chi le ha dette.

La logica formale è un oggetto di studio. Ho seguito diversi corsi di logica. Non so se ne abbia imparato qualcosa.1

Mi sembra molto importante saper maneggiare le idee nella propria testa: vedere quando due idee non coprono tutte le possibilità, o quando una è la stessa di un'altra, ma leggermente diversa. ?Ma studiare logica mi ha insegnato l'importanza di pensare in questo modo, o mi ha reso più bravo a farlo? Non lo so.

Ci sono cose che so di aver imparato studiando filosofia. La più drammatica l'ho imparata subito, nel primo semestre del primo anno, in una lezione tenuta da Sydney Shoemaker. Ho imparato che io non esisto. Io sono (e voi siete) un insieme di cellule che si muove trascinata da varie forze, e che chiama se stessa "Io". Ma non c'è un'entità centrale e indivisibile che costituisce la nostra identità. Potreste teoricamente perdere metà del vostro cervello e continuare a vivere. Cioè, il vostro cervello potrebbe teoricamente essere diviso in due metà, e ciascuna potrebbe essere trapiantata in corpi diversi. Immaginatevi di svegliarvi dopo un'operazione del genere. Dovete immaginare di essere due persone.

La vera lezione qui è che i concetti della vita quotidiana sono imprecisi, e si rompono se portati al limite. Anche un concetto a noi caro come l’ Io. Mi ci è voluto un po' per capirlo, ma quando l'ho fatto è stato piuttosto improvviso, come qualcuno nel diciannovesimo secolo che capisce l'evoluzione e si rende conto che la storia della creazione che gli avevano raccontato da bambino era tutta sbagliata.2

Al di fuori della matematica c'è un limite a dove arrivano le parole; in effetti, non sarebbe una cattiva definizione della matematica definirla come lo studio di termini che hanno significati precisi. Le parole quotidiane sono intrinsecamente imprecise. Non ce ne accorgiamo perché funzionano abbastanza bene nella vita quotidiana. Le parole sembrano funzionare, proprio come la fisica newtoniana. Ma puoi sempre romperle se le spingi abbastanza lontano.

Direi che questo è stato, purtroppo per lei, l’elemento portante della filosofia. La confusione delle parole non è solo un problema dei dibattiti filosofici, ma ne è una spinta.

Abbiamo il libero arbitrio? Dipende da cosa si intende per "libero". Le idee astratte esistono? Dipende da cosa si intende per "esistere".

A Wittgenstein si attribuisce l’idea che la maggior parte delle controversie filosofiche siano dovute a confusioni sul linguaggio. Non so quanto attribuire a lui questa scoperta. Credo che in molti lo abbiano realizzato, ma abbiano reagito semplicemente non studiando filosofia, piuttosto che diventandone professori.

Com’è potuto accadere? Può qualcosa che le persone hanno studiato per migliaia di anni essere davvero una perdita di tempo? Queste sono domande interessanti. In effetti, alcune delle più interessanti sulla filosofia. Il modo più utile per affrontare la tradizione filosofica potrebbe essere né di perdersi in speculazioni senza senso come Berkeley, né di fermarle come Wittgenstein, ma di studiarla come un esempio di ragione che è andata storta.

Storia

La filosofia occidentale inizia con Socrate, Platone e Aristotele. Ciò che sappiamo dei loro predecessori proviene da frammenti e riferimenti in opere successive; le loro dottrine sono cosmologie speculative che di tanto in tanto si avventurano nell'analisi. Presumibilmente, erano spinti da ciò che in ogni società porta alla creazione di cosmologie.3

Con Socrate, Platone, e in particolare Aristotele, questa tradizione ha preso una svolta. Ha cominciato ad esserci molta più analisi. Sospetto che Platone e Aristotele siano stati incoraggiati in questo progresso dalla matematica. I matematici avevano dimostrato che potevano risolvere le questioni in un modo molto più conclusivo rispetto ad inventare storielle suggestive.4

Oggi si parla così tanto di astrazioni che non ci si rende conto di quanto sia stato rivoluzionario farlo per la prima volta. Probabilmente sono passati migliaia di anni tra il momento in cui le persone hanno iniziato a descrivere le cose come calde o fredde e quando qualcuno ha chiesto "che cos'è il calore?" Senza dubbio è stato un processo molto graduale. Non sappiamo se Platone o Aristotele siano stati i primi. Ma le loro opere sono le più antiche che abbiamo che trattano questi temi su larga scala, e c'è una freschezza (per non dire ingenuità) in esse che suggerisce che alcune delle domande che hanno posto erano nuove almeno per loro.

Aristotele, in particolare, mi ricorda quello che accade quando le persone scoprono qualcosa di nuovo e sono così entusiaste da percorrere una percentuale enorme del nuovo territorio in una vita. Se è così, questo è un segno di quanto fosse nuovo questo tipo di pensiero.5

Tutto questo serve a spiegare come Platone e Aristotele possano essere molto impressionanti, e al contempo ingenui ed in errore. Era impressionante anche solo porre le loro domande. Questo non significa che abbiano sempre trovato le risposte giuste. Non è offensivo dire che i matematici greci antichi fossero in certa misura ingenui, o perlomeno mancassero di alcuni concetti che gli avrebbero semplificato la vita. Quindi spero che le persone non si offendano troppo se propongo che i filosofi antichi fossero altrettanto ingenui. In particolare, non sembrano aver compreso appieno ciò che ho chiamato in precedenza il fatto centrale della filosofia: che le parole, se spinte troppo lontano, si rompono.

"Per la sorpresa dei costruttori dei primi computer digitali," scrisse Rod Brooks, "i programmi scritti per loro di solito non funzionavano."6

Qualcosa di simile è accaduto quando le persone hanno iniziato per la prima volta a parlare in termini astratti. Con grande sorpresa, non arrivavano a risposte su cui fossero d'accordo. In effetti, sembrava che raramente arrivassero a delle risposte in generale.

In effetti, stavano discutendo su concetti distorti come immagini a bassa risoluzione.

La prova di quanto fossero inutili alcune delle loro risposte è nel loro scarso impatto. Nessuno, dopo aver letto la Metafisica di Aristotele, fa qualcosa di diverso come risultato.7

Sicuramente non sto affermando che le idee debbano avere applicazioni pratiche per essere interessanti, vero? No, forse non è necessario. La vanteria di Hardy che la teoria dei numeri non avesse alcun uso non la squalificherebbe. Ma si è rivelato essere in errore. In effetti, è sospettosamente difficile trovare un campo della matematica che non abbia una vera applicazione pratica. E la spiegazione di Aristotele riguardo all'obiettivo finale della filosofia nel Libro A della Metafisica implica che anche la filosofia dovrebbe essere utile.

La conoscenza teorica

L'obiettivo di Aristotele era trovare il più generale dei principi generali. Gli esempi che fornisce sono convincenti: un operaio costruisce le cose in un certo modo per abitudine; un maestro artigiano può fare di più perché comprende i principi fondamentali. La tendenza è chiara: più la conoscenza è generale, più è ammirevole. Ma poi commise un errore—probabilmente l'errore più importante nella storia della filosofia. Notò che la conoscenza teorica è spesso acquisita per il puro gusto di conoscerla, per curiosità, piuttosto che per un bisogno pratico. Quindi propose due tipi di conoscenza teorica: una utile nelle questioni pratiche, e una no. Poiché le persone interessate a quest'ultima la ricercano per se stessa, allora deve essere più nobile. Così, nella Metafisica, stabilì come obiettivo l'esplorazione della conoscenza che non ha un'utilità pratica. Il che significa che quando affronta questioni grandiose ma vagamente comprensibili e si perde in un mare di parole, a nessuno suonava un campanello di allarme.

Il suo errore fu confondere il motivo con il risultato. Certamente, chi vuole comprendere qualcosa a fondo è spesso spinto dalla curiosità piuttosto che da una necessità pratica. Ma questo non significa che ciò che si apprende sia inutile. Avere una comprensione profonda di ciò che si fa è di grande aiuto pratico; anche se non si è mai chiamati a risolvere problemi avanzati, si possono individuare scorciatoie nella soluzione di quelli semplici, e la conoscenza non crollerà nei casi limite, come accadrebbe con formule che non si comprendono. La conoscenza è potere. È questo che rende prestigiosa la teoria. Ed è anche ciò che porta le persone intelligenti a essere curiose di certe cose e non di altre; il nostro DNA non è così disinteressato come potremmo pensare.

Quindi, anche se le idee non devono avere applicazioni pratiche immediate per essere interessanti, spesso le cose interessanti hanno anche applicazioni pratiche.

Il motivo per cui Aristotele non arrivò da nessuna parte nella Metafisica era in parte dovuto ai suoi obiettivi contraddittori: esplorare le idee più astratte partendo dal presupposto che fossero inutili. Era come un esploratore in cerca di un territorio a nord, partendo dal presupposto che si trovasse a sud.

E poiché il suo lavoro divenne la mappa di generazioni di futuri esploratori, li mandò tutti nella direzione sbagliata.

Forse, cosa ancora peggiore, li protesse sia dalle critiche esterne sia dalla loro stessa intuizione, stabilendo il principio per cui la conoscenza teorica più nobile è quella inutile.

La Metafisica è per lo più un esperimento fallito. Alcune idee si sono rivelate degne di essere conservate, ma la maggior parte dell'opera non ha avuto alcun effetto. È uno dei meno letti fra i libri famosi. Non è difficile da capire come i Principia di Newton, ma come un messaggio confuso.

Si potrebbe dire che sia un esperimento fallito ma interessante. Ma purtroppo non fu questa la conclusione a cui giunsero i successori di Aristotele leggendo opere come la Metafisica.8

Poco dopo, il mondo occidentale entrò in un periodo di difficoltà intellettuale. Invece di considerare queste opere come versioni iniziali da superare, i lavori di Platone e Aristotele divennero testi venerati da padroneggiare e discutere. E così fu per un periodo sorprendentemente lungo. Solo intorno al 1600 (in Europa, dove nel frattempo il centro di gravità si era spostato) si trovarono persone abbastanza sicure di sé da trattare l'opera di Aristotele come un catalogo di errori. E anche allora, raramente lo dissero apertamente.

Se sembra sorprendente che l'intervallo sia stato così lungo, basta considerare quanto poco progresso ci sia stato in matematica tra l'epoca ellenistica e il Rinascimento.

Nel frattempo, si radicò un'idea sfortunata: che non solo fosse accettabile produrre opere come la Metafisica, ma che fosse un'attività particolarmente prestigiosa, svolta da una classe di persone chiamate filosofi. Nessuno pensò di tornare indietro e correggere l'argomento di base di Aristotele. E così, invece di risolvere il problema che Aristotele aveva scoperto cadendoci dentro—ossia che si può facilmente smarrirsi parlando in modo troppo vago di idee molto astratte—si continuò a caderci.

La singolarità

Curiosamente, le loro opere continuarono ad attrarre nuovi lettori. La filosofia tradizionale occupa una sorta di singolarità sotto questo aspetto. Scrivendo confusamente di grandi idee, si crea qualcosa di irresistibile per studenti inesperti ma intellettualmente ambiziosi. Finché non si impara, è difficile capire se qualcosa sia difficile perché l'autore stesso aveva le idee poco chiare o perché, come una dimostrazione matematica, rappresenta concetti intrinsecamente complessi. Per qualcuno che non ha ancora imparato la differenza, la filosofia tradizionale appare estremamente attraente: difficile (e quindi impressionante) come la matematica, ma con un campo d’azione molto più ampio. Proprio ciò che mi attirò quando ero al liceo.

Questa singolarità è ancora più singolare perché possiede un meccanismo di autodifesa. Quando qualcosa è difficile da capire, chi sospetta che sia privo di senso tende a rimanere in silenzio. Non esiste un modo per dimostrare che un testo non abbia senso. Al massimo, si può dimostrare che i suoi giudici ufficiali non riescono a distinguerlo da un semplice placebo.9

E così, invece di denunciare la filosofia, la maggior parte di coloro che sospettavano fosse una perdita di tempo si limitava a studiare qualcos'altro. Questo è di per sé una prova abbastanza schiacciante, considerando le pretese della filosofia. Dovrebbe occuparsi delle verità ultime. Sicuramente, se mantenesse questa promessa, tutte le persone intelligenti se ne interesserebbero.

Poiché i difetti della filosofia allontanavano proprio le persone che avrebbero potuto correggerli, essi tendevano a perpetuarsi. Bertrand Russell scrisse in una lettera nel 1912:
"Finora, le persone attratte dalla filosofia sono state per lo più quelle affascinate dalle grandi generalizzazioni, che erano tutte sbagliate, e così poche persone con una mente precisa ci si sono dedicate."

La sua risposta fu quella di lanciare Wittgenstein contro la filosofia, con risultati drammatici.

Penso che Wittgenstein meriti fama non tanto per aver scoperto che la maggior parte della filosofia precedente fosse una perdita di tempo - una conclusione che deve essere stata raggiunta da ogni persona intelligente che l’ abbia studiata un po’ senza proseguire - ma per il modo in cui reagì.

Invece di passare ad un altro campo, fece rumore dall’interno. Un Gorbaciov della filosofia.

Il mondo della filosofia è ancora scosso da Wittgenstein.10

Nella sua vita trascorse molto tempo a parlare di come funzionano le parole. Poiché questo sembrava essere accettato, molti filosofi seguirono la stessa strada. Nel frattempo, percependo un vuoto nel campo della speculazione metafisica, coloro che un tempo si occupavano di critica letteraria iniziarono ad avvicinarsi a Kant, sotto nuove etichette come "teoria letteraria", "teoria critica" e, quando si sentivano particolarmente ambiziosi, semplicemente "teoria". Il risultato è la solita insalata di parole:

"Il genere non è come alcune delle altre modalità grammaticali che esprimono precisamente una modalità di concezione senza alcuna realtà corrispondente a tale modalità concettuale, e di conseguenza non esprimono precisamente qualcosa nella realtà che possa muovere l’intelletto a concepire una cosa in quel modo, anche quando quel motivo non è qualcosa insito nella cosa in sé."

La singolarità che ho descritto non sta scomparendo. Esiste un mercato per scritti che suonano impressionanti e che non possono essere confutati. Ci sarà sempre sia domanda che offerta. Quindi, se un gruppo abbandona questo territorio, ce ne sarà sempre un altro pronto a occuparlo.

Una Proposta

Potremmo riuscire a fare di meglio. Ecco un'ipotesi intrigante: forse dovremmo fare ciò che Aristotele intendeva fare, invece di ciò che ha effettivamente fatto. L'obiettivo che annuncia nella Metafisica sembra degno di essere perseguito: scoprire le verità ultime. Sembra un'ottima idea. Ma invece di cercare di scoprirle perché sono inutili, proviamo a scoprirle perché sono utili.

Propongo di riprovare, ma utilizzando come guida quel criterio finora disprezzato - l'applicabilità, per non finire in una palude di astrazioni. Invece di chiederci: Quali sono le verità più generali? Chiediamoci: Tra tutte le cose utili che possiamo dire, quali sono le più generali?

Per testare l’utilità, propongo di verificare se le persone che leggono ciò che abbiamo scritto fanno poi qualcosa di diverso. Sapere che dobbiamo fornire consigli definiti (anche se impliciti) ci impedirà di andare oltre la risoluzione delle parole che stiamo usando.

L'obiettivo è lo stesso di Aristotele; cambiamo solo l'approccio.

Un esempio di un'idea utile e generale è l'esperimento controllato. Un concetto che si è dimostrato ampiamente applicabile. Alcuni potrebbero dire che fa parte della scienza, ma in realtà non appartiene a nessuna scienza specifica; è letteralmente meta-fisica (nel nostro senso di "meta"). Un’ altra idea in questo senso è l’evoluzione. Essa ha avuto ampia applicazione - per esempio, negli algoritmi genetici e persino nella progettazione di prodotti. Un esempio più recente è la distinzione di Frankfurt tra la bugia e le sciocchezze.

Queste mi sembrano le basi di ciò che la filosofia dovrebbe essere: osservazioni molto generali che, se comprese, spingono a comportarsi diversamente.

Osservazioni di questo tipo riguarderanno necessariamente cose definite in modo impreciso. Una volta che si usano parole con significati precisi, si sta facendo matematica. Quindi partire dall'utilità non risolverà completamente il problema descritto sopra—non eliminerà la singolarità metafisica. Ma dovrebbe aiutare. Fornirà alle persone di buona volontà una nuova mappa per navigare nelle astrazioni. E forse, in questo modo, potranno produrre idee che renderanno evidenti le carenze delle opere prodotte da chi scrive con cattive intenzioni.

Uno svantaggio di questo approccio è che non produrrà il tipo di scrittura che può garantire la cattedra. E non solo perché attualmente non è di moda. Per ottenere la cattedra in qualsiasi disciplina, non si deve arrivare a conclusioni con cui si può non essere d'accordo. In pratica, ci sono due modi per affrontare questo problema. Nella matematica e nelle scienze, si può dimostrare ciò che si afferma, oppure formulare conclusioni in modo da non affermare nulla di falso ("6 degli 8 soggetti hanno avuto una riduzione della pressione sanguigna dopo il trattamento"). Nelle discipline umanistiche, si può evitare di trarre conclusioni definitive (per esempio, concludendo che un problema è complesso), oppure trarre conclusioni così limitate che nessuno si prenda la briga di contestarle.

Il tipo di filosofia che sto proponendo non può seguire nessuna di queste due strade. Al massimo potrà raggiungere il livello di rigore di un saggista, non quello di un matematico o di uno sperimentatore. Eppure, per superare il test di utilità, sarà necessario formulare conclusioni definite e abbastanza ampie. Peggio ancora, il test di utilità porterà inevitabilmente a risultati fastidiosi: non ha senso dire alla gente cose in cui credono già, e spesso si irritano quando si dice loro qualcosa di nuovo.

Ma ecco la parte entusiasmante: chiunque può farlo. Arrivare a ciò che è generale e utile partendo dall'utile e aumentando il grado di generalità potrebbe non essere il percorso ideale per un giovane professore in cerca di riconoscenze accademiche, ma lo potrebbe essere per tutti gli altri, inclusi i professori che le hanno già. Questo lato della montagna ha una pendenza graduale. Si può iniziare scrivendo cose molto specifiche ma utili, e poi renderle gradualmente più generali. Da Joe’s si fanno ottimi burrito. Cosa rende un burrito buono? Cosa rende il cibo buono? Cosa rende qualsiasi cosa buona? Si può fare con calma. Non è necessario arrivare fino in cima alla montagna. Non è nemmeno necessario dire a qualcuno che si sta facendo filosofia.

Se l'idea di fare filosofia sembra scoraggiante, ecco un pensiero incoraggiante: il campo è molto più giovane di quanto sembri. Anche se i primi filosofi della tradizione occidentale vissero circa 2500 anni fa, sarebbe fuorviante dire che la disciplina ha 2500 anni, perché per la maggior parte del tempo i suoi esponenti non facevano altro che scrivere commentari su Platone e Aristotele guardandosi le spalle per paura di un'invasione. Nei periodi in cui ciò non accadeva, la filosofia era strettamente intrecciata con la religione. Non riuscì a liberarsene fino a un paio di secoli fa, e anche allora fu afflitta dai problemi strutturali che ho descritto sopra. Se dico questo, alcuni diranno che è una generalizzazione ampia e ingiusta, mentre altri diranno che è ovvio e risaputo, ma lo dirò comunque: giudicando dalle loro opere, la maggior parte dei filosofi fino a oggi ha sprecato il proprio tempo. In un certo senso, la disciplina è ancora al primo passo.11

Se pare un’affermazione assurda, non lo sembrerà più tra 10.000 anni. La civiltà sembra sempre antica, perché è sempre la più antica che sia mai stata. L'unico modo per capire se qualcosa è davvero vecchio è guardare alle sue strutture fondamentali, e da quel punto di vista la filosofia è ancora giovane; sta ancora vacillando dopo il crollo inaspettato del significato delle parole.

La filosofia è giovane quanto la matematica nel 1500. C'è ancora molto da scoprire.

Grazie a Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jessica Livingston, Robert Morris, Mark Nitzberg e Peter Norvig per aver letto le bozze di questo testo.

Note