Traduzione in italiano di Marco Trombetti dall’essay originale di Paul Graham "Startup = Growth" [Settembre 2012]. La traduzione è stata pubblicata originariamente su marcotrombetti.com/crescita
La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Una startup è un’azienda concepita per crescere velocemente. Il fatto di essere di recente istituzione non fa di per sé di un’azienda una startup. Né è necessario che una startup lavori sulla tecnologia, o che accetti finanziamenti per il venture capital, o che abbia una sorta di “uscita”. L’unica cosa essenziale è la crescita. Tutto il resto che associamo alle startup segue la crescita.
Se si vuole avviarne una è importante capire questo concetto. Le startup sono così difficili che non si può starsene da parte e sperare di avere successo. Occorre essere consapevoli del fatto che l’obiettivo è la crescita. La buona notizia è che, se si ottiene la crescita, tutto il resto tende a sistemarsi. Ciò significa che si può usare la crescita come una bussola per prendere quasi tutte le decisioni da affrontare.
Sequoie
Partiamo da una distinzione che dovrebbe essere ovvia ma spesso trascurata: non tutte le aziende di nuova istituzione sono startup. Ogni anno negli Stati Uniti vengono avviate milioni di aziende. Solo una piccola percentuale sono startup. La maggior parte sono imprese di servizi — ristoranti, barbieri, idraulici e così via. Non si tratta di startup, tranne in alcuni casi insoliti. Il negozio di un barbiere non è concepito per crescere velocemente. Mentre un motore di ricerca, ad esempio, lo è.
Quando dico che le startup sono concepite per crescere velocemente, intendo in due sensi. In parte intendo progettato nel senso di voluto, perché la maggior parte delle startup fallisce. Ma intendo anche dire che le startup sono diverse per natura, allo stesso modo in cui una piantina di sequoia ha un destino diverso da un germoglio di fagiolo.
Questa differenza è il motivo per cui esiste una parola distinta, “startup”, per le aziende destinate a crescere rapidamente. Se tutte le aziende fossero essenzialmente simili, ma alcune grazie alla fortuna o agli sforzi dei loro fondatori finissero per crescere molto velocemente, non avremmo bisogno di una parola a parte. Potremmo semplicemente parlare di aziende di grande successo e di aziende di minor successo. Ma in realtà le startup hanno un diverso tipo di DNA rispetto ad altre aziende. Google non è un semplice negozio di barbiere i cui fondatori sono stati insolitamente fortunati e laboriosi. Google era diverso sin dall’inizio.
Per crescere rapidamente, è necessario creare qualcosa che si possa vendere ad un grande mercato. Questa è la differenza tra Google e un barbiere. Un barbiere non è scalabile.
Affinché un’azienda cresca davvero in grande, deve (a) fare qualcosa che molte persone vogliono, e (b) raggiungere e servire tutte quelle persone. I barbieri se la cavano bene nel reparto a). Quasi tutti hanno bisogno di tagliarsi i capelli. Il problema per un barbiere, come per qualsiasi negozio al dettaglio, è (b). Un barbiere serve i clienti di persona e pochi andranno lontano per un taglio di capelli. E anche se lo facessero, il barbiere non potrebbe accoglierli.1
Creare software è un ottimo modo per risolvere (b), ma si può comunque finire vincolati in (a). Se si scrive un software per insegnare il tibetano a chi parla ungherese, si potrà raggiungere la maggior parte delle persone che lo desiderano, ma non saranno in molti. Se si realizza un software per insegnare l’inglese a persone parlanti cinese, tuttavia, ci si trova nel territorio delle startup.
La maggior parte delle imprese è fortemente vincolata in (a) o (b). La caratteristica distintiva delle startup di successo è che non lo sono.
Idee
Potrebbe sembrare che sia sempre meglio avviare una start-up piuttosto che un’attività comune. Se hai intenzione di avviare un’azienda, perché non il tipo con il maggior potenziale? La fregatura è che si tratta di un mercato (abbastanza) efficiente. Se si scrive un software per insegnare il tibetano agli ungheresi, non si avrà molta concorrenza. Se si scrive un software per insegnare l’inglese a persone parlanti cinese, si affronterà una concorrenza feroce, proprio perché il premio in palio in questo caso è molto più grande.2
I vincoli che limitano le aziende comuni le tutelano anche. Il compromesso è questo. Se si avvia un negozio di barbiere, è sufficiente competere con altri barbieri locali. Se si avvia un motore di ricerca, si deve competere con il mondo intero.
La cosa più importante da cui i vincoli di un’azienda normale la tutelano non è però la concorrenza, ma la difficoltà di proporre nuove idee. Se apri un bar in un particolare quartiere, oltre a limitare il tuo potenziale e a proteggerti dalla concorrenza, questo vincolo geografico aiuta anche a definire la tua azienda. Bar + quartiere è un’idea sufficiente per una piccola impresa. Analogamente per le imprese vincolate in (a). La tua nicchia ti protegge e ti definisce.
Invece, se si vuole avviare una startup, probabilmente si dovrà pensare a qualcosa di abbastanza innovativo. Una startup deve fare qualcosa che si possa offrire a un grande mercato, e le idee di questo tipo sono così preziose che tutte quelle ovvie sono già state prese.
Questo spazio di idee è stato scelto così accuratamente che una startup in genere deve lavorare su qualcosa che tutti gli altri hanno trascurato. Stavo per scrivere che bisogna fare uno sforzo consapevole per trovare le idee che tutti gli altri hanno trascurato. Ma non è così che la maggior parte delle startup inizia. Di solito le startup di successo accadono perché i fondatori sono sufficientemente diversi dagli altri per cui le idee che pochi altri possono vedere a loro sembrano ovvie. Forse più avanti faranno un passo indietro e noteranno di aver trovato un’idea nel punto cieco di tutti gli altri, e da quel momento faranno uno sforzo deliberato per restarci.3 Ma nel momento in cui le startup di successo iniziano, gran parte dell’innovazione è inconscia.
La diversità dei fondatori di successo è che riescono a vedere problemi diversi. È una combinazione particolarmente buona, sia essere bravi nella tecnologia, sia affrontare i problemi che possono essere risolti attraverso tale tecnologia, perché la tecnologia cambia così rapidamente che le idee precedentemente negative spesso diventano positive senza che nessuno se ne accorga. Il problema di Steve Wozniak era che voleva il suo computer personale. Era un problema insolito nel 1975. Ma il cambiamento tecnologico stava per renderlo molto più frequente. Siccome non solo voleva un computer, ma sapeva anche come costruirli, Wozniak è stato in grado di costruirsene uno. E il problema che ha risolto per se stesso è diventato un problema che Apple ha risolto per milioni di persone negli anni a venire. Ma quando per la gente comune è diventato ovvio che si trattasse di un grande mercato, la Apple era già affermata.
Google ha origini simili. Larry Page e Sergey Brin volevano cercare sul web. Però, a differenza della maggior parte delle persone, avevano la competenza tecnica sia per notare che i motori di ricerca esistenti non erano buoni come avrebbero potuto essere, sia per sapere come migliorarli. Negli anni successivi il loro problema è diventato un problema di tutti, poiché il web è cresciuto a un livello tale che non c’era bisogno di essere un esperto di ricerca esigente per notare che i vecchi algoritmi non erano abbastanza buoni. Ma, come è successo con Apple, quando tutti gli altri si sono resi conto di quanto fosse importante la ricerca, Google era già radicato.
Questo è uno dei collegamenti tra le idee di startup e la tecnologia. Il rapido cambiamento in un settore rivela grandi problemi risolvibili in altri. A volte i cambiamenti sono progressi, e ciò che cambiano è la potenzialità di risolvere problemi. Questo è stato il tipo di cambiamento che ha portato alla nascita di Apple; i progressi nella tecnologia dei chip hanno finalmente permesso a Steve Wozniak di progettare un computer che poteva permettersi. Nel caso di Google, però, il cambiamento più importante è stata la crescita del web. Ciò che è cambiato non è stata la possibilità di risolvere i problemi, ma la loro grandezza.
L’altro collegamento tra le startup e la tecnologia è che le startup creano nuovi modi di fare le cose, e nuovi modi di fare le cose sono, nel senso più ampio del termine, nuova tecnologia. Quando una startup parte da un’idea esposta dal cambiamento tecnologico e realizza un prodotto costituito da tecnologia in senso stretto (quella che un tempo si chiamava “alta tecnologia”), è facile confondere le due cose. Ma i due collegamenti sono distinti e in linea di principio si potrebbe avviare una startup che non è stata guidata dal cambiamento tecnologico, né il cui prodotto è costituito da tecnologia se non in senso lato.4
Tasso di crescita
A che velocità deve crescere un’azienda per essere considerata una startup? Non c’è una risposta precisa. “Startup” è un palo, non una soglia. Avviarne una non è altro che una dichiarazione delle proprie ambizioni. Ti stai impegnando non solo a fondare un’azienda, ma ad avviarne una in rapida crescita, e quindi ti stai impegnando a cercare una delle rare idee di questo tipo. Ma all’inizio non hai altro che l’impegno. Avviare una startup è come essere un attore sotto questo aspetto. Anche “Attore” è un palo piuttosto che una soglia. All’inizio della sua carriera, un attore è un cameriere che va alle audizioni. Trovare lavoro lo rende un attore di successo, ma non diventa solo un attore quando ha successo.
Quindi la vera domanda non è quale tasso di crescita fa di un’azienda una startup, ma quale tasso di crescita tendono ad avere le startup di successo. Per i fondatori questa è più di una domanda teorica, perché equivale a chiedere se sono sulla strada giusta.
La crescita di una startup di successo ha solitamente tre fasi:
C’è un periodo iniziale di crescita lenta o nulla mentre la startup cerca di capire cosa sta facendo.
Man mano che la startup capisce come realizzare qualcosa che molte persone vogliono e come raggiungere queste persone, c’è un periodo di rapida crescita.
Alla fine una startup di successo crescerà fino a diventare una grande azienda. La crescita rallenterà, in parte a causa dei limiti interni e in parte perché l’azienda comincia a scontrarsi con i limiti dei mercati che serve.5
Insieme queste tre fasi producono una curva a S. La fase la cui crescita definisce la startup è la seconda, la salita. La sua lunghezza e la sua pendenza determinano le dimensioni dell’azienda.
La pendenza è il tasso di crescita dell’azienda. Se c’è una cifra che ogni fondatore dovrebbe sempre sapere, è il tasso di crescita dell’azienda. Questa è la misura di una startup. Se non conosci quel numero, non sai nemmeno se stai andando bene o male.
Quando incontro per la prima volta dei fondatori e chiedo quale sia il loro tasso di crescita, a volte mi dicono “riceviamo circa un centinaio di nuovi clienti al mese”. Questo non è un tasso di crescita. Ciò che conta non è il numero assoluto di nuovi clienti, ma il rapporto tra nuovi clienti e clienti esistenti. Se ogni mese ricevi davvero un numero costante di nuovi clienti, sei nei guai, perché questo significa che il tuo tasso di crescita sta diminuendo.
Durante Y Combinator misuriamo il tasso di crescita settimanale, in parte perché c’è così poco tempo prima del Demo Day, e in parte perché le startup inizialmente hanno bisogno di feedback frequenti dai propri utenti per modificare ciò che stanno facendo.6
Un buon tasso di crescita durante YC è del 5-7% a settimana. Se si riesce a raggiungere il 10% a settimana, si sta andando eccezionalmente bene. Se si riesce a gestire solo l’1%, è un segno che non si è ancora capito cosa si sta facendo.
La cosa migliore per misurare il tasso di crescita è il fatturato. Il fattore successivo importante, per le startup che non si velocizzano inizialmente, sono gli utenti attivi. Si tratta di una prospettiva ragionevole per la crescita del fatturato, perché ogni volta che la startup inizia a cercare di fare soldi, i suoi ricavi saranno probabilmente un multiplo costante degli utenti attivi.7
Bussola
Di solito consigliamo alle startup di scegliere un tasso di crescita che pensano di poter raggiungere, e poi di provare a raggiungerlo ogni settimana. La parola chiave qui è “appena”. Se decidono di crescere al 7% a settimana e raggiungono quel numero, hanno successo per quella settimana. Non c’è nient’altro che devono fare. Ma se non lo raggiungono, hanno fallito nell’unica cosa che contava e dovrebbero allarmarsi di conseguenza.
I programmatori capiranno sicuramente cosa stiamo facendo. Stiamo trasformando una startup in un problema di ottimizzazione. E chiunque abbia provato a ottimizzare il codice sa quanto possa essere meravigliosamente efficace questa sorta di focalizzazione ristretta. Ottimizzare il codice significa prendere un programma esistente e cambiarlo per usare meno di qualcosa, di solito tempo o memoria. Non c’è bisogno di pensare a cosa dovrebbe fare il programma, basta renderlo più veloce. Per la maggior parte dei programmatori questo è un lavoro molto soddisfacente. La focalizzazione ristretta lo rende una sorta di rompicapo e in genere si rimane sorpresi dalla velocità con cui lo si risolve.
Concentrarsi sul raggiungimento di un tasso di crescita riduce il problema altrimenti incredibilmente multiforme di avviare una startup a un unico problema. Puoi usare quel tasso di crescita target per prendere tutte le decisioni al posto tuo; tutto ciò che ti procura la crescita di cui hai bisogno è “ipso facto” giusto. Dovresti passare due giorni a una conferenza? Dovresti assumere un altro programmatore? Dovresti concentrarti di più sul marketing? Dovresti passare del tempo a corteggiare qualche grosso cliente? Dovresti aggiungere la funzione x? Sì solo alle cose che possono farti raggiungere il tuo tasso di crescita target.8
Giudicarsi in base alla crescita settimanale non significa che non si possa guardare avanti di più di una settimana. Una volta che hai provato il dolore di aver mancato il tuo obiettivo per una settimana (era l’unica cosa che contava, e non ci sei riuscito), ti interessi a tutto ciò che potrebbe risparmiarti tale dolore in futuro. Così sarai disposto, ad esempio, ad assumere un altro programmatore, che non contribuirà alla crescita di questa settimana, ma forse tra un mese avrà implementato qualche nuova funzionalità che ti farà avere più utenti. Ma solo se (a) la distrazione di assumere qualcuno non ti farà mancare i numeri previsti nel breve termine, e (b) sei sufficientemente preoccupato di poter continuare a raggiungere quelle cifre senza assumere qualcuno di nuovo.
Non è che non pensi al futuro, solo che non ci pensi più del necessario.
In teoria questo tipo di “salita” potrebbe mettere nei guai una startup. Potrebbe finire con un massimo locale. Ma in pratica non succede mai. Dover raggiungere un numero di crescita ogni settimana costringe i fondatori ad agire, e agire rispetto al non agire è la parte più importante del successo. Nove volte su dieci, stare seduti a fare strategie è solo una forma di procrastinazione. Mentre le intuizioni dei fondatori su quale salita scegliere sono di solito migliori di quanto non si rendano conto. Inoltre, i valori massimi nello spazio delle idee di startup non sono spigolosi e isolati. La maggior parte delle idee abbastanza buone è adiacente a quelle ancora migliori.
La cosa affascinante dell’ottimizzazione per la crescita è che può effettivamente portare a scoprire le idee di startup. È possibile utilizzare la necessità di crescita come forma di pressione evolutiva. Se si inizia con un piano iniziale e lo si modifica come necessario per continuare a raggiungere, ad esempio, il 10% di crescita settimanale, si può finire con un’azienda molto diversa da quella che si intendeva avviare. Ma qualunque cosa cresca costantemente al 10% a settimana è quasi certamente un’idea migliore di quella iniziale.
Qui c’è un parallelo con le piccole imprese. Così come il vincolo di trovarsi in un particolare quartiere aiuta a definire un bar, il vincolo di crescere a un certo ritmo può aiutare a definire una startup.
In genere si fa meglio a seguire quel vincolo ovunque porti, piuttosto che essere influenzati da una qualche visione iniziale, proprio come uno scienziato fa meglio a seguire la verità ovunque porti, anziché essere influenzato da ciò che desiderava che accadesse. Quando Richard Feynman disse che l’immaginazione della natura era più grande dell’immaginazione dell’uomo, intendeva dire che se si continua a seguire la verità si scoprono cose più belle di quelle che si possono inventare. Per le startup, la crescita è un vincolo molto simile alla verità. Ogni startup di successo è almeno in parte un prodotto dell’immaginazione resa possibile dalla crescita.9
Valore
È difficile trovare qualcosa che cresca costantemente a diversi punti percentuali a settimana, ma se accade è possibile aver trovato qualcosa di sorprendentemente prezioso. Se facciamo una proiezione in avanti vediamo perché.
Un’azienda che cresce dell’1% a settimana crescerà di 1,7x all’anno, mentre un’azienda che cresce del 5% a settimana crescerà di 12,6 volte. Un’azienda che fattura 1000 dollari al mese (un numero tipico all’inizio di YC) e che cresce dell’1% a settimana guadagnerà, 4 anni dopo, 7900 dollari al mese, che è meno di quanto guadagna un buon programmatore nella Silicon Valley. Una startup che cresce del 5% a settimana tra 4 anni guadagnerà 25 milioni di dollari al mese.10
I nostri antenati devono essersi imbattuti raramente in casi di crescita esponenziale, perché le nostre intuizioni non sono una guida valida in questo ambito. Ciò che accade alle startup in rapida crescita tende a sorprendere anche i fondatori.
Piccole variazioni del tasso di crescita producono risultati qualitativamente diversi. Ecco perché esiste una parola distinta per le startup, e perché le startup fanno cose che le aziende comuni non fanno, come raccogliere denaro e farsi acquisire. E, stranamente, è anche il motivo per cui falliscono così spesso.
Considerando quanto possa diventare preziosa una startup di successo, chiunque abbia familiarità con il concetto di valore atteso sarebbe sorpreso se il tasso di fallimento non fosse elevato. Se una startup di successo potesse far guadagnare a un fondatore 100 milioni di dollari, anche se le possibilità di successo fossero solo dell’1%, il valore atteso di una start-up sarebbe di 1 milione di dollari. E la probabilità che un gruppo di fondatori sufficientemente intelligenti e determinati abbia successo su quella scala potrebbe essere significativamente superiore all’1%. Per le persone giuste - ad esempio il giovane Bill Gates - la probabilità potrebbe essere del 20% o addirittura del 50%. Quindi non sorprende che così tanti vogliano provarci. In un mercato efficiente, il numero di startup fallite dovrebbe essere proporzionale alla dimensione dei successi. E siccome la seconda è enorme, anche il primo numero dovrebbe esserlo.11
Ciò significa che, in qualsiasi momento, la grande maggioranza delle startup lavorerà su qualcosa che non andrà mai da nessuna parte, e tuttavia glorificherà i propri sforzi destinati a fallire con il titolo grandioso di “startup”.
Questo non mi dà fastidio. Lo stesso vale per altre vocazioni di alto livello, come l’attore o il romanziere. Mi ci sono abituato da tempo. Ma sembra dare fastidio a molte persone, in particolare a chi ha avviato un’attività ordinaria. Molti sono infastiditi dal fatto che queste cosiddette startup ricevono tanta l’attenzione, quando quasi nessuna ha un valore concreto.
Se facessero un passo indietro e guardassero il quadro d’insieme si indignerebbero meno. Commettono un errore: basando le loro opinioni su prove aneddotiche, stanno implicitamente giudicando in base al valore mediano anziché alla media. Se si giudica in base alla startup mediana, l’intero concetto di startup sembra una truffa. Bisogna inventare una bolla per spiegare perché i fondatori vogliano avviarle o gli investitori vogliono finanziarle. Ma è un errore usare il valore mediano in un dominio soggetto a così tante variazioni. Se si osserva il risultato medio piuttosto che il valore mediano, si riesce a comprendere perché piacciano agli investitori e perché, se non si tratta di persone mediane, sia una scelta razionale che i fondatori le avviino.
Affari
Perché le startup piacciono così tanto agli investitori? Perché sono così entusiasti di investire in app per la condivisione di foto, anziché in aziende solide che producono denaro? Non solo per la ragione ovvia.
La prova di qualsiasi investimento è il rapporto tra rendimento e rischio. Le startup superano questa prova perché, anche se sono terribilmente rischiose, i rendimenti, quando hanno successo, sono altissimi. Ma non è l’unico motivo per cui le startup piacciono agli investitori. Un’attività comune a crescita più lenta potrebbe avere un buon rapporto tra rendimento e rischio, se entrambi fossero più bassi. Allora perché i VC sono interessati solo alle aziende a forte crescita? Il motivo è che vengono pagati recuperando il capitale, idealmente dopo le IPO della startup, oppure, in mancanza di questo, quando viene acquisita.
L’altro modo per ottenere rendimenti da un investimento è sotto forma di dividendi. Perché non c’è un settore di Venture Capital parallelo che investe in società comuni in cambio di una percentuale dei loro profitti? Perché è troppo facile per le persone che controllano un’azienda privata incanalarne i ricavi verso se stessi (ad esempio, acquistando componenti troppo costosi da un fornitore che controllano), facendo sembrare che l’azienda stia ottenendo scarsi profitti. Chiunque investa in società private in cambio di dividendi deve prestare molta attenzione ai propri libri contabili.
Il motivo per cui ai VC piace investire nelle start-up non è semplicemente il rendimento, ma anche perché tali investimenti sono molto facili da controllare. I fondatori non possono arricchirsi senza arricchire anche gli investitori.12
Perché i fondatori vogliono prendere il denaro dei VC? Nuovamente, si tratta di crescita. Il vincolo tra buone idee e crescita opera in entrambe le direzioni. Non si tratta solamente del fatto che per crescere è necessaria un’idea scalabile. Se si ha un’idea del genere e non si cresce abbastanza rapidamente, lo faranno i concorrenti. Crescere troppo lentamente è particolarmente pericoloso in un business con effetti di rete, che le migliori startup di solito hanno in una certa misura.
Quasi tutte le aziende hanno bisogno di una certa quantità di finanziamenti per iniziare. Tuttavia, le startup spesso raccolgono denaro anche quando sono o potrebbero essere redditizie. Potrebbe sembrare sciocco vendere azioni di una società redditizia per meno di quanto si pensi che varrà in seguito, ma non è più sciocco di quanto sia comprare una polizza assicurativa. Fondamentalmente è così che le startup di maggior successo considerano la raccolta di fondi. Potrebbero far crescere l’azienda con i propri ricavi, ma il denaro e l’aiuto in più fornito dai VC le farà crescere ancora più velocemente. La raccolta di denaro consente di scegliere il proprio tasso di crescita.
Il denaro per crescere più velocemente è sempre fondamentale per le startup di maggior successo, perché i VC hanno più bisogno di loro di quanto loro abbiano bisogno dei VC. Una startup redditizia potrebbe, se volesse, crescere semplicemente con i propri ricavi. Crescere più lentamente potrebbe essere leggermente pericoloso, ma è probabile che non le ucciderebbe. Invece i VC hanno bisogno di investire nelle start-up, e in particolare nelle start-up di maggior successo, altrimenti saranno fuori dal giro. Ciò significa che a qualsiasi start-up sufficientemente promettente verrà offerto del denaro a condizioni che sarebbe folle rifiutare. Eppure, data la portata dei successi ottenuti nel settore delle startup, i VC riescono comunque a trarre profitto da tali investimenti. Dovresti essere pazzo per credere che la tua azienda diventerà preziosa quanto può renderla un tasso di crescita elevato, ma alcuni ci credono.
Quasi tutte le startup di successo ricevono offerte di acquisizione. Come mai? Cosa hanno di speciale che spinge altre aziende ad acquistarle?13
Fondamentalmente la stessa cosa che fa sì che tutti gli altri vogliano le azioni delle startup di successo: un’azienda in rapida crescita è preziosa. È un bene che eBay abbia acquistato Paypal, ad esempio, perché ora Paypal è responsabile del 43% delle vendite e probabilmente di una crescita maggiore.
Ma gli acquirenti hanno un motivo in più per volere delle startup. Un’azienda in rapida crescita non è solo preziosa, ma anche pericolosa. Se continua ad espandersi, potrebbe farlo nel territorio dell’acquirente. La maggior parte delle acquisizioni di prodotti hanno una componente di paura. Anche se un acquirente non è minacciato dalla startup stessa, potrebbe essere allarmato al pensiero di cosa potrebbe farne un concorrente. E poiché in questo senso le startup sono doppiamente preziose per gli acquirenti, questi spesso pagano più di quanto pagherebbe un investitore.14
Capire
La combinazione di fondatori, investitori e acquirenti forma un ecosistema naturale. Funziona così bene che chi non lo capisce è spinto a inventare teorie cospirative per spiegare i motivi per cui a volte le cose vadano lisce. Proprio come facevano i nostri antenati per spiegare il funzionamento apparentemente troppo ordinato del mondo naturale. Ma non esiste una cabala segreta che faccia funzionare tutto.
Se si parte dal presupposto sbagliato che Instagram non valesse nulla, si deve inventare un capo segreto che abbia costretto Mark Zuckerberg a comprarlo. Per chiunque conosca Mark Zuckerberg, questa è la dimostrazione per assurdo del presupposto iniziale. Il motivo per cui ha comprato Instagram era che era prezioso e pericoloso, e ciò che lo rendeva tale era la sua crescita.
Se si vuole capire le startup, occorre comprenderne la crescita. La crescita guida tutto in questo mondo. La crescita è il motivo per cui le startup di solito lavorano sulla tecnologia: perché le idee per le aziende in rapida crescita sono così rare che il modo migliore per trovarne di nuove è scoprire quelle recentemente rese fattibili dal cambiamento, e la tecnologia è la migliore fonte di rapido cambiamento. La crescita è il motivo per cui per molti fondatori è una scelta razionale dal punto di vista economico provare ad avviare una startup: la crescita rende le aziende di successo così preziose che il valore atteso è alto sebbene anche il rischio lo sia. La crescita è il motivo per cui i VC vogliono investire nelle start-up: non solo perché i rendimenti sono elevati, ma anche perché generare rendimenti dalla vendita delle azioni è più facile che generare rendimenti dai dividendi. La crescita spiega perché le startup di maggior successo prendono il denaro dei VC anche se non ne hanno bisogno: permette loro di scegliere il proprio tasso di crescita. E la crescita spiega perché le startup di successo ricevono quasi sempre offerte di acquisizione. Per gli acquirenti un’azienda in rapida crescita non è solo preziosa, ma anche pericolosa.
Non si tratta solo del fatto che se si vuole avere successo in qualche campo, bisogna capire le forze che lo guidano. Comprendere la crescita è comprendere a fondo il significato di avviare una startup. Quello che si sta facendo veramente (e con sgomento di alcuni osservatori, parliamo della totalità di ciò che si sta facendo veramente) quando si avvia una startup ci si impegna a risolvere un tipo di problema più difficile di quanto facciano le aziende comuni. Ci si impegna a cercare una delle rare idee che generano una rapida crescita. Siccome queste idee sono tanto preziose, trovarne una è difficile. La startup è l’incarnazione delle scoperte che hai fatto finora. Avviare una startup è quindi molto simile a decidere di essere uno scienziato ricercatore: non ti stai impegnando a risolvere un problema specifico, non sai con certezza quali problemi siano risolvibili, ma ti impegni a cercare di scoprire qualcosa che nessuno sapeva prima. Il fondatore di una startup è a tutti gli effetti uno scienziato che fa ricerca in campo economico. La maggior parte non scopre nulla di così straordinario, ma alcuni scoprono la relatività.
Note
A rigor di termini, non sono necessari molti clienti, bensì un grande mercato, il che significa un elevato numero di clienti moltiplicato per l’importo che pagheranno. Tuttavia, è pericoloso avere troppi pochi clienti anche se pagano molto, perché il potere che i singoli clienti hanno su di te potrebbe di fatto trasformarti in una società di consulenza. Quindi, qualunque sia il mercato in cui ti trovi, di solito è meglio creare un prodotto che ne serva una fetta più grande possibile.
Un anno fa, alla Startup School, David Heinemeier Hansson ha incoraggiato i programmatori che volevano avviare un’attività a usare un ristorante come modello. Quello che intendeva dire, credo, è che va bene avviare aziende di software vincolate in (a) nello stesso modo in cui un ristorante è vincolato in (b). Sono d’accordo. La maggior parte delle persone non dovrebbe provare ad avviare una startup.
Questo tipo di passo indietro è una delle cose su cui ci concentriamo in Y Combinator. È frequente che i fondatori scoprano qualcosa in modo intuitivo senza comprenderne tutte le implicazioni. Probabilmente questo è vero per le più grandi scoperte in qualsiasi campo.
Ho sbagliato in “How to Make Wealth” quando ho detto che una startup è una piccola azienda che affronta un problema tecnico difficile. Questa è la ricetta più comune, ma non l’unica.
In linea di principio le aziende non sono limitate dalle dimensioni dei mercati che servono, perché potrebbero semplicemente espandersi in nuovi mercati. Ma sembrano esserci dei limiti alla capacità delle grandi aziende di farlo. Ciò significa che il rallentamento che deriva dallo scontro con i limiti dei propri mercati è in definitiva solo un altro modo in cui si esprimono i limiti interni.
Può darsi che alcuni di questi limiti possano essere superati cambiando la forma dell’organizzazione, in particolare frammentandola.
Questo vale, ovviamente, solo per le startup che hanno già effettuato o possono effettuare il lancio durante l’YC. Una startup che costruisce un nuovo database probabilmente non lo farà. D’altra parte, lanciare qualcosa di piccolo e poi usare il tasso di crescita come pressione evolutiva è una tecnica talmente preziosa che qualsiasi azienda che potrebbe iniziare in questo modo probabilmente dovrebbe farlo.
Se la startup prende la strada di Facebook/Twitter e costruisce qualcosa che spera sia molto popolare, ma da cui non ha ancora un piano preciso per fare soldi, il tasso di crescita deve essere più alto, anche se è una forzatura per la crescita dei ricavi, perché aziende di questo tipo hanno bisogno di un numero enorme di utenti per avere successo.
Occorre anche prestare attenzione al caso limite in cui qualcosa si diffonde rapidamente, ma in cui il tasso di perdita degli utenti è alto, per cui si ha una buona crescita fino a quando non si finiscono tutti i potenziali utenti e a quel punto sa crescita si ferma improvvisamente.
Nell’ambito di YC, quando diciamo che è ipso facto giusto fare qualsiasi co0sa faccia crescere, è implicito che questo esclude trucchi come acquistare utenti per più del loro valore, contare gli utenti come attivi quando in realtà non lo sono, diffondere inviti a un tasso regolarmente crescente per produrre una curva di crescita perfetta, ecc. Anche se riuscissi a ingannare gli investitori con questi trucchi, finiresti per farti del male, perché perderesti da solo la bussola.
Ecco perché è un errore così pericoloso credere che le startup di successo siano semplicemente l’incarnazione di qualche brillante idea iniziale. Quello che si cerca inizialmente non è tanto una grande idea, quanto un’idea che potrebbe diventarlo. Il pericolo è che spesso le idee promettenti non sono semplicemente versioni sfocate di quelle grandi. Spesso sono di natura diversa, perché gli early adopter su cui elabori ed evolvi l’idea, hanno esigenze diverse dal resto del mercato. Per esempio, l’idea che si evolve in Facebook non è solo un sottoinsieme di Facebook; l’idea che si evolve in Facebook è un sito per studenti universitari di Harvard.
E se un’azienda crescesse di 1,7 volte all’anno per un periodo molto lungo? Non potrebbe crescere tanto quanto una startup di successo? In linea di principio sì, ovviamente. Se la nostra ipotetica azienda che guadagna 1000 dollari al mese crescesse dell’1% alla settimana per 19 anni, crescerebbe tanto quanto un’azienda che cresce del 5% alla settimana per 4 anni. Tuttavia, sebbene tali traiettorie possano essere comuni, ad esempio, nello sviluppo immobiliare, non le si vede molto nel settore tecnologico. Nella tecnologia, le aziende che crescono lentamente tendono a non crescere così tanto.
Qualsiasi calcolo del valore atteso varia da persona a persona a seconda della funzione di utilità per il denaro. Vale a dire che per la maggior parte delle persone il primo milione vale di più rispetto ai milioni successivi. Quanto di più dipende dalla persona. Per i fondatori più giovani o ambiziosi la funzione di utilità è più piatta. Il che è probabilmente uno dei motivi per cui i fondatori delle startup di maggior successo tendono ad essere giovani.
Più precisamente, questo è il caso delle persone di maggiore successo, da cui provengono tutti i rendimenti. Un fondatore di una startup potrebbe fare lo stesso trucco di arricchirsi a spese dell’azienda vendendo componenti troppo costosi. Ma non ne varrebbe la pena per i fondatori di Google. Solo i fondatori di startup che stanno fallendo sarebbero tentati, ma dal punto di vista dei VC si tratta comunque di cancellazioni dal bilancio.
Le acquisizioni rientrano in due categorie: quelle in cui l’acquirente vuole l’attività e quelle in cui l’acquirente vuole solo assumerne il team. Quest’ ultimo tipo è talvolta chiamato “acquihire”. Sebbene queste siano acquisizioni sulla carta, e talvolta con valore di dimensioni molto significative per i fondatori, su una scala che ha un effetto significativo sul calcolo del valore atteso per i potenziali fondatori, le acqui-hire sono considerate dagli acquirenti più come bonus di assunzione.
Una volta l’ho spiegato ad alcuni fondatori che erano appena arrivati dalla Russia. Trovavano innovativo il fatto che minacciando un’azienda si venisse pagati con un premio. “In Russia ti uccidono”, dicevano, e scherzavano solo in parte. Economicamente, il fatto che aziende affermate non possano semplicemente eliminare nuovi concorrenti può essere uno degli aspetti più preziosi dello stato di diritto. E quindi, quando vediamo operatori storici abbattere i concorrenti attraverso regolamenti o cause brevettuali, dovremmo preoccuparci, non perché si tratta di un allontanamento dallo stato di diritto in sé, ma da ciò a cui lo stato di diritto mira.
Share this post