I Miliardari Costruiscono // Billionaires Build

Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Billionaires Build" [Dicembre 2020].

Immagine generata con Midjourney

Mentre stavo decidendo su cosa scrivere, sono rimasto sorpreso nel constatare che due contributi distinti che avevo in mente di scrivere erano in realtà la stessa cosa.

Il primo riguarda come superare il colloquio con Y Combinator. Sono state scritte così tante sciocchezze su questo argomento che da anni volevo scrivere qualcosa che dicesse la verità ai founder.

Il secondo riguarda qualcosa che i politici a volte dicono - che l'unico modo per diventare miliardari è sfruttare le persone - e perché è sbagliato.

Continuate a leggere e imparerete entrambe le cose contemporaneamente.

So che i politici si sbagliano perché il mio compito era quello di prevedere quali persone sarebbero diventate miliardarie. Credo di poter dire in tutta sincerità di saperne quanto gli altri su come farlo. Se la chiave per diventare miliardari - la caratteristica che li contraddistingue - fosse quella di sfruttare le persone, allora io, in qualità di scout professionista di miliardari, me ne sarei sicuramente reso conto e avrei cercato persone che fossero brave a farlo, proprio come uno scout della NFL cerca la velocità nei wide receiver.

Ma l'attitudine a sfruttare le persone non è affatto ciò che Y Combinator cerca. Anzi, è l'opposto di quello che cerca. Vi dirò cosa cerca spiegandovi come convincere Y Combinator a finanziarvi, e potrete vederlo da soli.

Ciò che YC cerca, soprattutto, sono founder che capiscano un gruppo di utenti e che siano in grado di creare ciò che vogliono. Questo aspetto è così importante che è il motto di YC: "Fate qualcosa che la gente vuole".

Una grande azienda può in qualche modo imporre prodotti inadeguati a clienti riluttanti, ma una startup non ha il potere di farlo. Una startup deve guadagnarsi la sopravvivenza, realizzando prodotti che siano realmente graditi ai clienti. Altrimenti non decollerà mai.

È qui che le cose si fanno difficili, sia per voi come founder che per i partner di YC che cercano di decidere se finanziarvi. In un'economia di mercato, è difficile produrre qualcosa che la gente vuole e che non ha già. Questo è il bello delle economie di mercato. Se altre persone conoscessero questa esigenza e fossero in grado di soddisfarla, lo farebbero già e non ci sarebbe spazio per la vostra startup.

Ciò significa che la conversazione durante il colloquio con YC dovrà riguardare qualcosa di nuovo: o un nuovo bisogno, o un nuovo modo di soddisfarlo. E non solo nuovo, ma anche incerto. Se fosse certo che l'esigenza esiste e che siete in grado di soddisfarla, questa certezza si rifletterebbe in un fatturato elevato e in rapida crescita, e non sareste alla ricerca di fondi per far partire la vostra azienda.

I partner di YC devono quindi valutare sia se avete scoperto un bisogno reale, sia se sarete in grado di soddisfarlo. Ecco cosa sono, almeno in questa parte del loro lavoro: indovini professionisti. Hanno 1001 euristiche per farlo, e non ve le dirò tutte, ma sono felice di dirvi le più importanti, perché non possono essere ingannate; l'unico modo per "hackerarle" sarebbe quello di fare ciò che dovreste fare comunque come founder.

La prima cosa che i partner cercano di capire, di solito, è se ciò che state realizzando sarà mai desiderato da molte persone. Non è necessario che sia qualcosa che molti vogliono adesso. Il prodotto e il mercato si evolveranno e si influenzeranno a vicenda. Ma alla fine deve esserci qualcosa con un mercato enorme. È questo che i partner cercheranno di capire: c'è un percorso verso un mercato enorme?¹

A volte è ovvio che ci sarà un mercato enorme. Se Boom riuscirà a produrre un aereo di linea, le compagnie aeree internazionali dovranno acquistarlo. Ma di solito non è ovvio. Di solito la strada verso un mercato enorme passa attraverso la crescita di un mercato piccolo. Questo concetto è abbastanza importante da meritare un'etichetta dedicata, quindi chiamiamo uno di questi mercati piccoli ma coltivabili un "mercato larvale".

L'esempio perfetto di un mercato larvale potrebbe essere quello di Apple, quando fu fondata nel 1976. Nel 1976, non erano in molti a volere un computer. Ma sempre più persone hanno iniziato a volerlo, tanto che oggi ogni bambino di 10 anni sul pianeta vuole un computer (ma lo chiama "telefono").

La combinazione ideale è quella di un gruppo di founder che "vivono nel futuro", nel senso di essere all'avanguardia di un qualche tipo di cambiamento, e che stanno costruendo qualcosa che loro stessi desiderano. La maggior parte delle startup di successo sono di questo tipo. Steve Wozniak voleva un computer. Mark Zuckerberg voleva interagire online con i suoi amici del college. Larry e Sergey volevano trovare cose sul web. Tutti questi founder stavano costruendo cose che loro e i loro coetanei volevano, e il fatto che fossero all'avanguardia del cambiamento significava che sempre più persone avrebbero voluto queste cose in futuro.

Ma anche se il mercato larvale ideale è costituito da se stessi e dai propri coetanei, non è l'unico. Un mercato larvale potrebbe anche essere regionale, ad esempio. Si costruisce qualcosa per servire un luogo e poi ci si espande ad altri.

La caratteristica determinante del mercato iniziale è che esista. Può sembrare un'ovvietà, ma la sua mancanza è il più grande difetto della maggior parte delle idee di startup. Devono esserci persone che vogliono quello che state costruendo in questo momento, e lo vogliono così urgentemente da essere disposte a usarlo, con tutti i suoi bug, anche se siete una piccola azienda di cui non hanno mai sentito parlare. Non devono essere molti, ma devono essere alcuni. Se avete un po' di utenti, ci sono modi semplici per ottenerne altri: creare nuove funzionalità che desiderano, cercare altre persone come loro, convincerle a segnalarvi ai loro amici e così via. Ma tutte queste tecniche richiedono un gruppo iniziale di utenti.

Questo è un aspetto che i partner di YC approfondiranno quasi certamente durante il vostro colloquio. Chi saranno i vostri primi utenti e come fate a sapere che vogliono quello che proponete? Se dovessi decidere se finanziare le startup sulla base di un'unica domanda, sarebbe "Come sapete che la gente vuole questo?".

La risposta più convincente è "Perché noi e i nostri amici lo vogliamo". È ancora meglio quando a questa risposta segue la notizia che avete già costruito un prototipo e, anche se è molto grezzo, i vostri amici lo usano e si sta diffondendo con il passaparola. Se riuscite a dire questo e non state mentendo, i partner passeranno dal no predefinito al sì predefinito. Ciò significa che siete dentro, a meno che non ci sia qualche altro difetto che vi squalifichi.

Si tratta però di uno standard difficile da rispettare. Airbnb non l'ha rispettato. Avevano la prima parte. Avevano creato qualcosa che loro stessi volevano. Ma non si stava diffondendo. Quindi non sentitevi in colpa se non raggiungete questo standard di persuasione. Se Airbnb non l'ha raggiunto, deve essere troppo alto.

In pratica, i partner di YC saranno soddisfatti se ritengono che abbiate una profonda comprensione delle esigenze dei vostri utenti. E i founder di Airbnb l'avevano, eccome. Sono stati in grado di dirci tutto su ciò che motivava gli host e gli ospiti. Lo sapevano per esperienza diretta, perché erano stati i primi host. Non potevamo fare loro una domanda a cui non sapessero rispondere. Noi stessi non eravamo molto entusiasti dell'idea come utenti, ma sapevamo che questo non dimostrava nulla, perché c'erano molte startup di successo che non ci avevano entusiasmato come utenti. Abbiamo potuto dire a noi stessi: "Sembra che sappiano di cosa stanno parlando. Forse hanno scoperto qualcosa. Non sta ancora crescendo, ma forse riusciranno a capire come farla crescere durante YC". Cosa che hanno fatto, a circa tre settimane dall'inizio del batch.

La cosa migliore che potete fare durante un colloquio di YC è insegnare ai partner qualcosa sui vostri utenti. Quindi, se volete prepararvi per il colloquio, uno dei modi migliori per farlo è andare a parlare con i vostri utenti e scoprire esattamente cosa pensano. Che è quello che dovreste fare in ogni caso.

Può sembrare un'affermazione strana, ma i partner di YC vogliono affidarsi ai founder per avere informazioni sul mercato. Pensate a come i VC giudicano il mercato potenziale di un'idea. Di solito non sono esperti del settore, quindi inoltrano l'idea a qualcuno che lo è e chiedono la sua opinione. YC non ha il tempo di farlo, ma se i partner di YC riescono a convincersi che i founder (a) sanno di cosa stanno parlando e (b) non stanno mentendo, non hanno bisogno di esperti di settore esterni. Possono utilizzare i founder stessi come esperti di settore per valutare la propria idea.

Questo è il motivo per cui i colloqui di YC non sono dei pitch. Per dare al maggior numero possibile di founder la possibilità di essere finanziati, abbiamo reso le interviste il più brevi possibile: 10 minuti. I partner non hanno abbastanza tempo per capire, attraverso le prove indirette di una presentazione, se sapete di cosa state parlando e se non state mentendo. Devono approfondire e fare domande. Non c'è abbastanza tempo per l'accesso sequenziale. Hanno bisogno di un accesso casuale.²

Il peggior consiglio che abbia mai sentito su come avere successo in un colloquio di YC è che dovete prendere il controllo del colloquio e assicurarvi di trasmettere il messaggio che volete. In altre parole, trasformate il colloquio in una presentazione. ⟨Inserire imprecazione⟩. È così fastidioso quando le persone cercano di farlo. Fai loro una domanda e, invece di rispondere, ti propongono un'intervista palesemente prefabbricata. I 10 minuti si consumano in fretta.

Non c'è nessuno che possa darvi consigli precisi su cosa fare in un colloquio di YC, se non un partner attuale o un ex partner di YC. Le persone che sono state intervistate, anche con successo, non ne hanno idea, ma i colloqui assumono ogni genere di forma diversa a seconda di ciò che i partner vogliono sapere di più. A volte riguarda i founder, altre volte l'idea. A volte si tratta di un aspetto molto limitato dell'idea. A volte i founder se ne vanno dai colloqui lamentandosi di non essere riusciti a spiegare completamente la loro idea. È vero, ma hanno spiegato abbastanza.

Poiché un colloquio di YC consiste in domande, il modo per farlo bene è rispondere bene alle domande. Parte di ciò consiste nel rispondere con franchezza. I partner non si aspettano che sappiate tutto. Ma se non conoscete la risposta a una domanda, non cercate di tirarvela fuori con delle stronzate. I partner, come la maggior parte degli investitori esperti, sono dei rilevatori professionisti di stronzate, mentre voi siete (si spera) dei dilettanti di stronzate. E se cercate di fregarli e fallite, potrebbero anche non dirvi che avete fallito. Quindi è meglio essere onesti anziché cercare di fregarli. Se non conoscete la risposta a una domanda, dite che non la conoscete e dite loro come fareste a trovarla, oppure dite loro la risposta a una domanda correlata.

Se vi viene chiesto, ad esempio, cosa potrebbe andare storto, la peggiore risposta possibile è "niente". Invece di convincerli che la vostra idea è a prova di bomba, li convincerete che siete degli sciocchi o dei bugiardi. È molto meglio entrare in dettagli raccapriccianti. È quello che fanno gli esperti quando si chiede cosa potrebbe andare storto. I partner sanno che la vostra idea è rischiosa. Ecco come si presenta una buona scommessa in questa fase: una probabilità minima di un risultato enorme.

Idem se vi chiedono dei competitor. I competitor raramente uccidono le startup. È la cattiva esecuzione a farlo. Ma dovreste sapere chi sono i vostri competitor e dire ai partner di YC con franchezza quali sono i vostri punti di forza e di debolezza. Poiché i partner di YC sanno che i competitor non uccidono le startup, non vi rinfacceranno troppo i concorrenti. Tuttavia, vi rinfacceranno se sembrate non conoscere i competitor o minimizzare la minaccia che rappresentano. Potrebbero non essere sicuri che siate sprovveduti o bugiardi, ma non è necessario che lo siano.

I partner non si aspettano che la vostra idea sia perfetta. Questo è un investimento di avviamento. In questa fase, tutto ciò che possono aspettarsi sono ipotesi promettenti. Ma si aspettano che siate riflessivi e onesti. Se il tentativo di far apparire perfetta la vostra idea vi fa apparire come sprovveduti o incapaci, avrete sacrificato qualcosa di cui avevate bisogno per qualcosa di cui non avevate bisogno.

Se i partner sono sufficientemente convinti che esista un percorso verso un grande mercato, la domanda successiva è se sarete in grado di trovarlo. Questo dipende a sua volta da tre fattori: le qualità generali dei founder, le loro competenze specifiche nel settore e il rapporto tra di loro. Quanto sono determinati i founder? Sono bravi a costruire le cose? Sono abbastanza resistenti da andare avanti quando le cose vanno male? Quanto è forte la loro amicizia?

Sebbene l’idea dei founder di Airbnb fosse soltanto “ok”, hanno ottenuto risultati spettacolari in questi altri aspetti. La storia di come si sono finanziati producendo cereali per la colazione a tema Obama e McCain è stato il fattore più importante nella nostra decisione di finanziarli. All'epoca non se ne rendevano conto, ma quella che a loro sembrava una storia irrilevante era in realtà una prova favolosa delle loro qualità di founder. Dimostrava che erano pieni di risorse e determinati e che sapevano lavorare insieme.

Ma non è stata solo la storia dei cereali a dimostrarlo. L'intera conversazione ha dimostrato che ci tenevano. Non lo facevano solo per i soldi o perché le startup erano belle. Il motivo per cui stavano lavorando così duramente a questa azienda era perché era il loro progetto. Avevano scoperto una nuova idea interessante e non potevano lasciarla andare.

Per quanto possa sembrare banale, questa è la motivazione più potente, non solo nelle startup, ma nella maggior parte delle imprese ambiziose: essere sinceramente interessati a ciò che si sta costruendo. È questo il vero motore dei miliardari, o almeno di quelli che lo sono diventati fondando aziende. L'azienda è il loro progetto.

Una cosa che pochi sanno dei miliardari è che tutti loro avrebbero potuto smettere prima. Avrebbero potuto essere acquisiti o trovare qualcun altro che gestisse l'azienda. Molti founder lo fanno. Quelli che diventano veramente ricchi sono quelli che continuano a lavorare. E ciò che li fa continuare a lavorare non è solo il denaro. Ciò che li fa lavorare è la stessa cosa che fa lavorare chiunque altro quando potrebbe smettere se volesse: che non c'è nient'altro che preferirebbe fare.

Questo, il non sfruttare le persone, è la qualità che contraddistingue le persone che diventano miliardarie avviando delle aziende. Ecco cosa cerca YC nei founder: l'autenticità. Le motivazioni che spingono le persone ad avviare una startup sono di solito contrastanti. Di solito lo fanno per una combinazione di desiderio di fare soldi, desiderio di sembrare cool, interesse genuino per il problema e riluttanza a lavorare per qualcun altro. Le ultime due sono motivazioni più potenti delle prime due. È normale che i founder vogliano fare soldi o sembrare fighi. La maggior parte lo fa. Ma se i founder sembrano farlo solo per fare soldi o per sembrare fighi, è difficile che abbiano successo su larga scala. I founder che lo fanno per i soldi accetteranno la prima offerta di acquisizione sufficientemente grande, mentre quelli che lo fanno per sembrare fighi scopriranno rapidamente che esistono modi molto meno dolorosi per sembrare fighi.³

Y Combinator è sicuramente in grado di accogliere founder il cui scopo è quello di sfruttare le persone. YC è una calamita per loro, perché vogliono il marchio YC. Ma quando i partner di YC individuano una persona di questo tipo, la rifiutano. Se le persone cattive fossero dei buoni founder, i partner di YC si troverebbero di fronte a un dilemma morale. Fortunatamente non è così, perché persone cattive sono pessimi founder. Questo tipo di founder sfruttatori non avrà successo su larga scala, e in realtà probabilmente non avrà successo nemmeno su piccola scala, perché prenderà sempre delle scorciatoie. Vedono lo stesso YC come una scorciatoia.

Il loro sfruttamento inizia di solito con i loro co-founder, il che è disastroso, poiché il rapporto tra i co-founder è il fondamento dell'azienda. Poi passano agli utenti, il che è altrettanto disastroso, perché il tipo di early adopter che una startup di successo vuole come utenti iniziali è il più difficile da ingannare. Il massimo che questo tipo di founder può sperare è di mantenere l'edificio dell'inganno in piedi fino a quando non si riesce a convincere qualche acquirente a comprarlo. Ma questo tipo di acquisizione non è mai molto grande.⁴

Se i talent scout miliardari professionisti sanno che sfruttare le persone non è l'abilità da ricercare, perché alcuni politici pensano che questa sia la qualità che definisce i miliardari?

Credo che partano dalla sensazione che sia sbagliato che una persona possa avere così tanti soldi in più di un'altra. L'origine di questo sentimento è comprensibile. È nel nostro DNA e anche in quello di altre specie.

Se si limitassero a dire che si sentono male quando una persona ha molti più soldi di altre, chi non sarebbe d'accordo? Anche a me fa stare male, e credo che le persone che guadagnano molto denaro abbiano l'obbligo morale di usarlo per il bene comune. L'errore che commettono è quello di passare dal dispiacere per il fatto che alcune persone sono molto più ricche di altre alla conclusione che non c'è un modo legittimo di fare una grande quantità di denaro. Ora stiamo entrando in affermazioni che non solo sono falsificabili, ma anche false.

Ci sono certamente persone che diventano ricche facendo cose cattive. Ma ci sono anche molte persone che si comportano male e non ne ricavano molto. Non c'è correlazione - anzi, probabilmente c'è una correlazione inversa - tra quanto ci si comporta male e quanto si guadagna.

Il pericolo più grande di questa assurdità potrebbe non essere nemmeno quello di mandare fuori strada la politica, ma di fuorviare le persone ambiziose. Riuscite a immaginare un modo migliore per distruggere la mobilità sociale che dire alle persone povere che il modo per diventare ricchi è sfruttare gli altri, mentre i ricchi sanno, per averlo visto fare alla generazione precedente, come si fa davvero?

Vi dirò come si fa davvero, così potrete almeno dire la verità ai vostri figli e figlie. È tutta una questione di utenti. Il modo più sicuro per diventare miliardari è avviare un'azienda che cresca velocemente, e il modo per crescere velocemente è produrre ciò che gli utenti vogliono. Le startup appena avviate non hanno altra scelta che entusiasmare gli utenti, altrimenti non riusciranno mai a partire. Ma questo non smette mai di essere il punto di riferimento, e le aziende più grandi lo trascurano a loro rischio e pericolo. Se si smette di entusiasmare gli utenti, alla fine lo farà qualcun altro.

Gli utenti sono ciò di cui i partner vogliono sapere nei colloqui con YC e ciò che io voglio sapere quando parlo con i founder che abbiamo finanziato dieci anni fa e che ora sono miliardari. Cosa vogliono gli utenti? Quali nuove cose potreste costruire per loro? I founder che sono diventati miliardari sono sempre ansiosi di parlare di questo argomento. È così che sono diventati miliardari.

Grazie a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Robert Morris, Geoff Ralston e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo articolo.

Note

1. I partner di YC hanno talmente tanta esperienza in questo campo che a volte vedono strade che i founder stessi non hanno ancora visto. I partner non cercano di sembrare scettici, come spesso fanno gli acquirenti nelle transazioni per aumentare il loro potere. Anche se i founder ritengono che il loro compito sia quello di convincere i partner del potenziale della loro idea, non di rado i ruoli si invertono e i founder lasciano il colloquio con la sensazione che la loro idea abbia più potenziale di quanto pensassero.

2. In pratica, 7 minuti sarebbero sufficienti. È raro che al minuto 8 si cambi idea. Ma 10 minuti sono socialmente adeguati.

3. Io stesso ho accettato la prima offerta di acquisizione sufficientemente grande nella mia prima startup, quindi non biasimo i founder per averlo fatto. Non c'è nulla di sbagliato nell'avviare una startup per fare soldi. È necessario fare soldi in qualche modo e per alcuni le startup sono il modo più efficiente per farlo. Dico solo che non sono queste le startup che diventano davvero grandi.

4. Non al giorno d'oggi, comunque. Ce ne sono state di grandi durante la bolla di Internet, e anche di grandi IPO.