Traduzione in italiano di Augusto Coppola dall’essay originale di Paul Graham "The Fatal Pinch" [Dicembre 2014].
La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.
Alcuni mesi prima di chiudere del tutto, molte startup attraversano un momento in cui, malgrado abbiano ancora una significativa somma in banca, perdono soldi ogni mese e la crescita del fatturato è mediocre se non inesistente. La startup ha, diciamo, 6 mesi di runaway o, per dirla in modo brutale, 6 mesi prima di chiudere i battenti. A quel punto si aspetta di evitare questa fine raccogliendo altri fondi dagli investitori.1
Quest’ultima frase è quella fatale.
Non c’è nulla in cui i founder sono più pronti ad illudersi quanto sul fatto che gli investitori gli daranno ulteriori fondi. È difficile convincere gli investitori anche la prima volta, ma i founder lo sanno. Ciò che li danneggia la seconda volta è l’effetto sinergico di tre forze:
La startup sta spendendo molto di più rispetto a quando raccolse soldi la volta precedente.
Gli investitori hanno attese assai più elevate per le aziende che hanno già raccolto fondi.
L’azienda inizia ad essere vista come un fallimento. La prima volta che ha raccolto fondi non era né un successo né un fallimento, era semplicemente troppo presto per dirlo. Ma ora è possibile iniziare a classificarla come un fallimento perché, a questo punto, è il risultato più probabile.
Chiamerò la situazione che ho appena descritto come "la pizzicata fatale". Cerco di resistere a coniare frasi, ma dare un nome a questa situazione potrebbe far capire ai founder quando ci sono dentro.
Una delle cose che rende la pizzicata fatale così pericolosa e che è auto-rafforzante. I founder sovrastimano le loro chance di raccogliere ulteriori fondi e così diventano meno determinati nel raggiungere la profittabilità, il che riduce ulteriormente le loro possibilità di raccogliere denaro.
Ora che sapete della pizzicata finale come fare ad evitarla? In YC diciamo ai founder di raccogliere denaro come se fosse l’ultimo che dovranno mai ricevere. In effetti la natura auto-rafforzante della situazione funziona anche al contrario: meno bisogno si ha di nuovi fondi e più facile è trovarli.
Cosa fare se invece si sente già la pizzicata fatale? Il primo passo è ricalcolare la probabilità di raccogliere ulteriori fondi. Ora, in un supremo atto di chiaroveggenza, farò questo calcolo per voi: la probabilità è zero.2
Rimangono tre opzioni: chiudere l'azienda, aumentare gli incassi o diminuire le spese.
Bisognerebbe chiudere l’azienda se si è certi che, qualunque cosa si faccia, finirà male. In questo modo si possono restituire i soldi che ancora ci sono e risparmiarsi molti mesi in cui si sarebbe andati inesorabilmente a fondo.
Le aziende, però, raramente devono inevitabilmente fallire. Quello che sto facendo, adesso, è semplicemente mettere sul tavolo l’opzione che ci si è già arresi.
Se non si vuole chiudere l’azienda, allora, rimangono le opzioni di incrementare il fatturato o diminuire le spese. In molte startup l’equazione è semplice: spese = personale e diminuire le spese = licenziare.3 Mandar via le persone generalmente è difficile, ma c’è un caso in cui non dovrebbe esserlo: quando ci sono persone che già si sa che devono essere licenziate, ma ci si rifiuta di farlo. Quando è così, si deve agire. [*]
Se licenziare vi rende profittevoli, o vi aiuta a raggiungere la profittabilità con i soldi che avete, allora il pericolo immediato è scampato, altrimenti avete tre opzioni: licenziare anche quelli bravi oppure ridurre temporaneamente i salari o incrementare le vendite.
Convincere le persone a prendere salari più bassi è una soluzione debole perché funziona solo se il problema non è veramente grave. Se la traiettoria attuale non sta portando esattamente alla redditività, ma ci si potrebbe arrivare tagliando un po’ gli stipendi, allora può essere possibile convincere le persone ad accettarlo, altrimenti probabilmente si sta solo procrastinando il problema e la cosa sarà presto ovvia a tutti quello il cui stipendio è stato ridotto.4
Questo ci lascia con sole due opzioni: licenziare anche quelli bravi oppure fare più soldi. Nell’analizzare le due alternative, si tenga presente l'obiettivo finale: essere una product company di successo cioè di avere una singola cosa che molte persone usano.
Uno dovrebbe essere più incline a licenziare se la fonte dei guai è aver troppo personale. Se, ad esempio, si sono assunte 15 persone prima ancora di capire cosa si sta facendo, si è creata un’azienda malata. Capire bene cosa si sta creando è probabilmente più facile con un pugno di persone che con 15. Inoltre queste 15 potrebbero non essere quelle necessarie a fare la cosa che, alla fine, sarà costruita. In questo caso la soluzione può essere quella di ridurre le dimensioni e capire in quale direzione crescere. Dopo tutto non si sta facendo a queste 15 persone un favore se si porta l’azienda a schiantarsi con loro a bordo: tutti comunque perderanno il loro lavoro insieme al tempo che hanno perso lavorando per un’azienda condannata.
Se, invece, si ha solo un pugno di persone allora è meglio concentrarsi su come fare più soldi. Può sembrare facile chiedere alla startup di fare più soldi, come se per farlo bastasse chiedere. In genere una startup sta già lavorando sodo per vendere il proprio prodotto, ma in realtà quello che sto suggerendo non è lavorare ancora più duramente per fare più soldi, ma provare a fare più soldi in modo diverso. Ad esempio, se si ha solo una persona che vende mentre gli altri scrivono codice, bisognerebbe considerare di mettere tutti al lavoro sulla parte vendita, che senso ha, infatti, scrivere più codice se si sta fallendo? Se si deve scrivere del codice per concludere un affare specifico, si vada avanti, perché anche questo significa che tutti stanno lavorando nella vendita. Ma si rimanga focalizzati solo su ciò che porterà il maggior ricavo nel minor tempo possibile.
Un altro modo di fare soldi in maniera diversa è vendere cose diverse e, in particolare, fare cose più consulenziali. Dico consulenziali perché c'è una lunga scivolosa discesa che va dalla creazione di prodotti alla consulenza pura, e non bisogna andare molto in basso prima di iniziare a offrire qualcosa di davvero interessante per i clienti. Sebbene il vostro prodotto possa non essere ancora attraente, se siete una startup avrete degli sviluppatori che spesso sono molto più in gamba di quelli del vostro cliente. Oppure potete avere una expertise in un ambito che i vostri clienti non padroneggiano. In pratica, se modificate le vostre conversazioni commerciali da “vuole acquistare il nostro prodotto?” a “di cosa ha bisogno che pagherebbe molto per averlo?” potreste trovare molto più facile estrarre valore dalle controparti.
Se si percorre questa strada, bisogna essere dei mercenari senza pietà. Si sta cercando di salvare la startup dalla morte, per cui si cercano clienti disposti a pagare molto e velocemente. Per quanto possibile, bisogna evitare le peggiori trappole della consulenza. Idealmente bisognerebbe sviluppare qualcosa che sia una qualche versione verticale del vostro prodotto per quel cliente, come se fosse una vendita diretta. Si faccia attenzione a mantenere la proprietà intellettuale di ciò che si sviluppa e non si fatturi come se fosse un body rental.
Nei casi migliori, queste attività consulenziali possono rivelarsi non solamente qualcosa che si fa per sopravvivere, ma trasformarsi nel “fai cose che non scalano” [**] che definisce la vostra startup. Non bisogna aspettarsi che questo accada, ma mentre ci si immerge nei problemi dei clienti si tengano gli occhi aperti per quelle strette aperture oltre le quali si aprono ampi panorami.
C’è così tanta richiesta di lavoro personalizzato che, a meno non siate del tutto incompetenti, troverete sempre un punto della discesa consulenziale nel quale potete sopravvivere. Ma non ho usato l’aggettivo “scivolosa” senza motivo: la richiesta continua, da parte dei clienti, di lavoro ad hoc può spingervi sempre più in basso nella discesa consulenziale, così che il problema della sopravvivenza diventa il problema di rimanere focalizzati su ciò che conta veramente.
La buona notizia è che moltissime startup sono passate attraverso questa esperienza di quasi-morte ed ora fioriscono. Bisogna solo capire in tempo che si è vicini alla morte. E se state sentendo la pizzicata finale, credetemi, lo siete.
Note
[*] NdT: “Nessuno si è mai lamentato per aver licenziato qualcuno. Molti si sono lamentati per non averlo fatto prima” (cit.)
[**] NdT: “fare le cose che non scalano” è uno dei principi cardine dell’approccio lean durante le prime fasi di vita di una startup (se non lo si conosce, è bene studiarlo).
Ci sono delle aziende che non possono ragionevolmente sperare di fare soldi per i primi uno o due anni perché stanno costruendo qualcosa che richiede tempo. In questo caso si sostituisca la parola “progresso” a “crescita del fatturato”. Non si è una di queste aziende a meno che gli investitori non l’abbiano concordato in anticipo. E, detto francamente, anche questo tipo di aziende vorrebbero non esserlo perché la incertezza della parola “progresso” le mette alla mercé degli investitori.
Esiste una variante della pizzicata fatale in cui gli attuali investitori promettono di investire ancora. O, più probabilmente, in cui vengono interpretati come se te lo stessero promettendo, mentre, in realtà, stanno solo menzionando una possibilità. Il modo per risolvere questo problema, se si hanno 8 mesi di runway o meno, è quello di cercare di ottenere i soldi proprio ora. In questo modo o si otterranno i fondi, risolvendo così immediatamente il problema, o quantomeno si impedirà alla falsa prospettiva di raccolta di rimanere in vita.
Ovviamente, se si hanno spese significativa diverse dagli stipendi, queste vanno eliminate subito.
A meno che, naturalmente, la fonte del problema non siano gli stipendi elevati dei founder. Se tagliandoli si raggiunge la redditività la cosa va fatta immediatamente. Se si è arrivati sin qui per capirlo, non è un bel segnale.
Share this post