Traduzione e lettura in italiano di Luigi Pederzani dall’essay originale di Paul Graham "Founder Mode" [Settembre 2024].
La scorsa settimana, in occasione di un evento di YC, Brian Chesky ha tenuto un discorso che tutti i presenti ricorderanno. La maggior parte dei fondatori con cui ho parlato in seguito ha detto che è stato il migliore che abbiano mai sentito. Ron Conway, per la prima volta in vita sua, ha dimenticato di prendere appunti. Non cercherò di ricrearlo qui. Voglio invece parlare di una domanda che ha sollevato.
Il tema del discorso di Brian era che il senso comune su come gestire le aziende più grandi è sbagliato. Man mano che Airbnb cresceva, persone ben intenzionate gli consigliavano di gestire l'azienda in un certo modo perché potesse scalare. Il loro consiglio potrebbe essere ottimisticamente riassunto come “Assumi persone valide e dai loro lo spazio per fare il proprio lavoro”. Seguì questo consiglio e i risultati furono disastrosi. Ha quindi dovuto trovare un modo migliore per conto suo, e lo ha fatto in parte studiando il modo in cui Steve Jobs dirigeva Apple. Finora sembra funzionare. Il flusso di cassa disponibile di Airbnb è ora tra i migliori della Silicon Valley.
Tra il pubblico di questo evento c'erano molti dei fondatori di maggior successo che abbiamo finanziato, e uno dopo l'altro hanno detto che era successa loro la stessa cosa. Hanno ricevuto gli stessi consigli su come gestire le loro aziende durante la crescita, ma invece di aiutarle, le hanno danneggiate.
Perché tutti dicevano a questi fondatori la cosa sbagliata? Questo era il grande mistero per me. E dopo averci rimuginato su per un po', ho capito la risposta: quello che veniva detto loro era come gestire un'azienda che non avevi fondato - come gestire un'azienda se sei solo un manager professionista. Ma questo modus operandi è talmente poco efficace che per i fondatori sembra proprio non funzionare. Ci sono cose che i founder possono fare e che i manager non possono fare, e non farle sembra sbagliato ai founder, perché è così.
Di fatto, ci sono due modi diversi di gestire un'azienda: modalità founder e modalità manager. Finora la maggior parte delle persone, anche nella Silicon Valley, ha implicitamente supposto che scalare una startup significasse passare alla modalità manager. Ma possiamo dedurre l'esistenza di un'altra modalità dallo smarrimento dei fondatori che hanno provato a farlo, e dal successo dei loro tentativi di uscirne.
Per quanto ne so, non esistono libri specificamente dedicati alla modalità founder. Le scuole di business non sanno che esiste. Tutto ciò che abbiamo finora sono gli esperimenti di singoli fondatori che stanno scoprendo questa modalità da soli. Ma ora che sappiamo cosa stiamo cercando, possiamo andare a cercarla. Spero che tra qualche anno la modalità founder sarà altrettanto compresa quanto la modalità manager. Possiamo già ipotizzare alcune delle differenze.
Il modo in cui si insegna ai manager a gestire le aziende sembra essere simile alla progettazione modulare, nel senso che si trattano le sottostrutture dell'organigramma come scatole nere. Si dice ai propri collaboratori cosa fare e spetta a loro capire come. Ma non si entra nei dettagli di ciò che fanno. Questo significherebbe fare da micro manager, il che è negativo.
Si assumono persone valide e si dà loro spazio per fare il proprio lavoro. Sembra fantastico detto così, non è vero? Tranne che, nella pratica, a giudicare dai racconti di founder dopo founder, ciò che spesso si rivela è: assumete finti professionisti e lasciate che portino l'azienda alla rovina.
Un tema che ho notato sia nel discorso di Brian che parlando con i founder in seguito è l'idea di essere ingannati. I founder sentono di essere ingannati da entrambe le parti: dalle persone che gli dicono che devono gestire le loro aziende come manager e da coloro che lavorano per loro quando lo fanno. Di solito, quando chiunque intorno a te non è d'accordo con te, la tua supposizione di partenza dovrebbe essere che tu ti stai sbagliando. Ma questa è una delle rare eccezioni. I VC che non sono stati founder, non sanno come i founder dovrebbero gestire le aziende, e gli alti dirigenti, come categoria, includono alcuni dei bugiardi più abili del mondo.1
Qualunque cosa costituisca la modalità founder, è abbastanza chiaro che romperà il principio secondo cui l’amministratore delegato dovrebbe interagire con l'azienda solo attraverso i suoi diretti collaboratori. Le riunioni “salto di livello gerarchico” (“skip-level") diventeranno la norma, invece di essere una pratica così insolita da non avere nemmeno un nome. E una volta abbandonato questo vincolo, si può scegliere tra un numero enorme di permutazioni.
Per esempio, Steve Jobs era solito organizzare un ritiro annuale per quelle che considerava le 100 persone più importanti di Apple, e queste non erano le 100 persone più in alto nell'organigramma. Riuscite a immaginare la forza di volontà necessaria per fare questo in un'azienda media? Eppure immaginate quanto potrebbe essere utile una cosa del genere. Potrebbe far sentire una grande azienda come una startup. Steve presumibilmente non avrebbe continuato a fare questi ritiri se non avessero funzionato. Ma non ho mai sentito parlare di un'altra azienda che faccia lo stesso. Quindi è una buona idea o una cattiva idea? Ancora non lo sappiamo. Ecco, quanto poco sappiamo sulla modalità founder.2
Ovviamente i founder non possono continuare a gestire un'azienda di 2000 persone come facevano quando ne aveva 20. Dovrà esserci un certo grado di delega. I confini dell'autonomia e il loro grado di precisione varieranno probabilmente da azienda ad azienda. Varieranno anche di volta in volta all'interno della stessa azienda, man mano che i manager si guadagneranno la fiducia. La modalità founder sarà quindi più complicata della modalità manager. Ma funzionerà anche meglio. Lo sappiamo già dagli esempi di singoli founder che stanno letteralmente trovando la loro strada verso essa.
In effetti, un'altra previsione che farò sulla modalità founder è che, una volta capito di cosa si tratta, scopriremo che un certo numero di founder individuali ci era già quasi arrivato — se non fosse che facendo quello che facevano erano considerati da molti eccentrici o peggio.3
Curiosamente, è incoraggiante pensare che sappiamo ancora così poco sulla modalità founder. Guardate cosa hanno già ottenuto i founder, eppure lo hanno fatto contro la corrente contraria dei cattivi consigli. Immaginate cosa faranno una volta che potremo dirgli di gestire le loro aziende come Steve Jobs invece che come John Sculley.
Note
Il modo più diplomatico di esprimere questa affermazione sarebbe dire che i dirigenti di alto livello con esperienza sono spesso molto abili nel gestire i rapporti con i superiori. E non credo che qualcuno con conoscenza di questo mondo lo possa contestare.
Se la pratica di organizzare ritiri di questo tipo diventasse così diffusa da essere adottata anche dalle aziende mature dominate dalla politica interna, potremmo quantificare la senescenza delle aziende in base alla profondità media nell'organigramma di coloro che vengono invitati.
Ho anche un'altra previsione meno ottimistica: non appena il concetto di modalità founder sarà consolidato, la gente inizierà a farne un uso improprio. I fondatori che non sono in grado di delegare nemmeno le cose che dovrebbero, utilizzeranno la modalità founder come scusa. Oppure i manager che non sono fondatori decideranno di dover agire come se lo fossero. Questo può anche funzionare, in una certa misura, ma i risultati saranno disastrosi quando non funzionerà; l'approccio modulare limita almeno i danni che un cattivo amministratore delegato può fare.
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